Woman Empowerment in Sanofi - Leadership al femminile, contro il gender gap

A cura della Redazione

Il rispetto per la diversità delle persone è uno dei valori di Sanofi, che ormai da diversi anni si impegna alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo, in cui tutti si sentano a proprio agio nell’essere se stessi - in termini di età, religione, identità di genere, etnia, sesso o orientamento sessuale. Sanofi mette in campo azioni concrete per raggiungere questo obiettivo, che rientra nella strategia globale di Sanofi Play to Win, basata su quattro princìpi, tra cui “reinvent how we work”, fortemente legato alla Diversity & Inclusion. Il gender gap è ancora oggi uno dei problemi legati alla diversity di maggior impatto a livello mondiale. Per far fronte a questa discriminazione, Sanofi si è impegnata a raggiungere la parità di genere tra i suoi dirigenti senior entro il 2025 e ha un Gender Balance Board per supportare le reti regionali in tutto il mondo, sponsorizzare iniziative per promuovere l’equilibrio di genere in azienda e fornire esempi che cercano di reinventare il modo in cui lavoriamo.

In Sanofi Italia - che vanta già il 48% di donne in posizioni di leadership, in una forza lavoro composta al 41% da donne - una di queste iniziative è il Woman Empowerment Project, iniziato a gennaio 2020 e che si sviluppa in un percorso della durata di tre mesi. Coinvolge 30 giovani donne che lavorano presso le sedi di Sanofi, sul territorio nella field force e nei siti industriali. Lo scopo è aiutare le partecipanti a sviluppare le proprie capacità di leadership e acquisire informazioni sia sui propri punti di forza sia su quelli che percepiscono come debolezze (ma che spesso si rivelano semplicemente differenze). Nel corso dei workshop e delle sessioni di team coaching online, le partecipanti lavorano sulla consapevolezza e sull’auto promozione, esplorano il valore della diversità, scoprono come sviluppare uno stile di leadership personale e altri modi per esprimere il loro potenziale. Il progetto coinvolge anche dieci sponsor - uomini e donne manager - che sostengono le partecipanti attraverso mentoring, attività e videocall, in gruppi o one-to-one. Gli sponsor promuovono, inoltre, progetti simili all’interno dell’azienda e offrono alle partecipanti supporto pratico nei percorsi.

Silvia Ramini, Project Manager Marketing Excellenceche ha partecipato con entusiasmo a Women Empowerment, ci ha raccontato la sua esperienza e il suo percorso professionale in Sanofi. 

Silvia, ritieni che le donne abbiano bisogno di più sostegno sul posto di lavoro rispetto agli uomini?

“Ho appena iniziato la mia carriera, non ho ancora 30 anni. Finora mi sento molto fortunata, perché non ho mai avuto l’impressione che essere donna fosse in qualche modo limitante, ma quando mi guardo intorno vedo che c’è ancora molto da fare. Anche se sono molto felice e orgogliosa che Sanofi abbia investito in questo percorso e intraprenda costantemente azioni concrete, ho una risposta un po’ provocatoria alla tua domanda. In un mondo perfetto, non credo che le donne avrebbero bisogno di un sostegno o aiuto “speciale”: insomma, diciamolo, siamo “una forza della natura”. Ciò che è veramente necessario è un cambiamento profondo, a monte, che porti a una cultura più inclusiva, e il progetto Women Empowerment è molto coerente con l’approccio di Sanofi a questo problema. Il corso mi ha fatto pensare a una metafora: la fiamma di una sola candela può accendere potenzialmente un numero infinito di altre candele. Ogni azione può essere contagiosa, per questo è sempre importante continuare a promuovere, con iniziative grandi e piccole, una cultura che lavori a favore del genere e di tutti gli altri tipi di inclusione.

Emmanuelle Valentin - General Manager della Business Unit General Medicines di Sanofi Italia, porta una prospettiva diversa al tema dell’empowerment delle donne, con la sua vasta esperienza in posizioni di leadership, la prima delle quali ha ricoperto quando aveva soli 29 anni. 

“Quando la mia carriera è cominciata, pensavo che sarebbe stato lo stesso sia per me sia per un uomo, ma dopo pochi anni ho capito che c’erano alcune differenze. Inizialmente credevo che se avessi maturato le giuste competenze non avrei avuto bisogno di maggior supporto rispetto agli uomini, ma gradualmente ho realizzato che essere migliore in termini di risultati misurabili non era sufficiente: avevo bisogno di sostegno per le competenze cosiddette “soft”: osare, condividere ambizioni e imparare a domandare.  Quando ho raggiunto la prima posizione di leadership ero la più giovane e l’unica donna del gruppo. Sapevo di essere allo stesso livello degli altri e di portare valore aggiunto, ma ho lottato per far crescere e spingere le mie ambizioni; all’epoca non avevo nessuno che mi consigliasse, ho imparato da sola. Spero che le giovani donne possano avere il sostegno che mi è mancato."

Le donne come possono evitare di emulare stili di leadership maschili? 

“È sempre difficile evitare i cliché, ma ci sono differenze tra gli stili di leadership maschile e femminile, anche in termini di stile manageriale. Personalmente, sono sempre stata attenta a rimanere me stessa, come donna, a partire dal mio aspetto. Non credo di dover indossare un abito formale grigio o blu ogni giorno solo perché sono in una posizione dirigenziale.  Se parliamo di comportamento, negli anni ho incontrato alcune colleghe che, per proteggersi, sono diventate ancor più dure degli agli uomini nei confronti dei loro team, e purtroppo non erano bravissime dirigenti. Ma non posso biasimarle, si stavano proteggendo, stavano trovando un modo per affermarsi e sopravvivere. "

Allora qual è l’alternativa per le donne? 

"Le donne sono molto più coraggiose nel fornire e ricevere rimandi e considerano il feedback un dono che va in entrambe le direzioni. Le donne si concentrano fortemente sui risultati e sui fatti, istintivamente, perché si auto-valutano sempre sulla base dei risultati e si accorgono molto rapidamente se ci sono persone più brave nelle parole che nei fatti. In genere le donne lavorano per dimostrare che sono brave, e non per comunicare ciò che faranno - come se l’avessero già fatto."

Quali azioni concrete e quotidiane possono supportare l’empowerment femminile? 

“Parliamo spesso di certe azioni, come la creazione di condizioni adeguate per le donne nella società e nelle aziende attraverso il coaching, il feedback e la possibilità di dar voce a tutti, quindi risponderò a questa domanda cercando di pensare fuori dagli schemi. Un’azione concreta e diversa potrebbe essere quella di mettere gli uomini nelle condizioni di fare la propria parte: penso, in particolare, al congedo di paternità, all’importanza di coinvolgere gli uomini in questo aspetto. Non è corretto dar loro la colpa se in molti Paesi ricevono brevi congedi di paternità. Questa è un’area in cui Sanofi sta facendo passi da gigante, ma c’è molto lavoro da fare a livello nazionale, e non solo in Italia. Mentre lavoravo in altri Paesi europei, ho notato differenze significative su come il fatto di avere figli influisse sulla partecipazione delle donne alla “forza lavoro”. Quando c’è rispetto reciproco, uomini e donne lavorano insieme in modo armonico. Dobbiamo fare di più per facilitare questa modalità, consentendo alle donne di continuare la propria carriera."