The thread we share: praticare la neuro-inclusione

Nel giugno scorso Chiesi ha deciso di organizzare un meeting interno globale intitolato The Thread We Share, con un focus sulla neuroinclusione. Perché?
AC: Questa scelta nasce come evoluzione naturale di un percorso avviato nel 2019, ed è perfettamente coerente con le nostre progettualità sui temi dell’inclusione, che in Chiesi abbiamo recentemente definito con l’acronimo U&I (Uniqueness and Inclusion), per spostare l’attenzione dalle differenze ai punti di forza unici di ciascuna e ciascuno di noi. Ci siamo rese e resi conto che, come nel resto del mondo, anche in azienda esiste una pluralità di stili cognitivi, mentre i sistemi organizzativi sono costruiti prevalentemente sulla neurotipicità. Questo è particolarmente rilevante nel nostro ambito scientifico, dove i dati mostrano una presenza significativa di stili cognitivi diversificati. Da qui una domanda non banale: vogliamo davvero essere un’azienda inclusiva e capace di valorizzare tutte le intelligenze o accettiamo di dare spazio solo agli stili cognitivi più diffusi? Il meeting è nato da questo interrogativo e dalla volontà di esplorare cosa significhi, concretamente, rendere un’organizzazione inclusiva per tutti gli stili cognitivi. Il titolo scelto, The Thread We Share, racconta proprio questo: siamo fili, ognuno di un colore e di una trama diversa, che si incontrano e si intrecciano. Quando troviamo le condizioni giuste, ogni sfumatura si valorizza e nasce un magnifico disegno.

Durante i tre giorni di lavoro, abbiamo sperimentato un approccio di design by all for all, superando le etichette e parlando di convivenza tra stili diversi, dentro una comprensione più ampia della complessità della neurodiversità. È stato possibile farlo perché l’esperienza è stata co-creata con persone neurodivergenti: colleghi e colleghe dichiaratamente neurodivergenti, consulenti come Tommaso Davi di NeuroSive, e l’artista Genni Ciociola. Alla fine del meeting è nata un’ulteriore domanda, altrettanto sincera: ora che abbiamo sperimentato e compreso meglio, vogliamo davvero lavorare in questa direzione? La risposta è stata sì. Ed è proprio questa autenticità – una domanda reale seguita da una scelta consapevole – ad aver reso l’incontro diverso da altri svolti in passato.

Ciò che ha funzionato di più? Due cose: il fatto di lavorare con una comunità neurodiversa (la realizzazione vera e concreta di co-esistenza di intelligenze) e, proprio per questo, l’impatto generato, cioè un interesse diffuso, a esplorare non solo come creare condizioni più inclusive al nostro interno, ma anche come ripensare i processi di business e il modo in cui operiamo all’esterno. Siamo ai blocchi di partenza ma stiamo camminando in quella direzione, con una consapevolezza crescente, strettamente connessa anche al nostro core business.

Quali sono le prime azioni messe in campo dopo il meeting? E l’impatto sulle persone di Chiesi?
ST: Sicuramente il Sounding Board, un gruppo internazionale di colleghe e colleghi coinvolti su progettualità aziendali strategiche che mettono a disposizione il proprio punto di vista neurodivergente, rendendo concreto il principio del design by all for all. È uno spazio libero e realmente inclusivo con l’obiettivo di far dialogare stili di pensiero diversi per generare innovazione e impatto.

Da questa filosofia sono derivate azioni molto concrete. Un esempio è il progetto promosso dai Chiesi Affinity Network (i nostri ERG – employee resource groups), in particolare dal network dedicato alla disabilità, per rendere i foglietti illustrativi degli studi clinici più leggibili e comprensibili per le persone con dislessia. Il lavoro è stato portato avanti insieme all’Associazione Italiana Dislessia, intervenendo su aspetti come carattere, font e disposizione del testo. La nuova versione è attualmente in fase di test e i riscontri sono positivi per tutte le persone, non solo per quelle dislessiche. È un progetto ambizioso, perché implica anche il confronto con normative che non sono nate secondo un approccio by all for all, ma che può avere un impatto molto ampio. Proprio per questo, no dei KPI del 2026 riguarda il numero e la qualità dei progetti nati dal Sounding Board, così da poterne misurare l’impatto.

Un’altra azione importante è stata l’attualizzazione del Meeting Galateo, sviluppato con il coinvolgimento diretto del Sounding Board. Si tratta di una rilettura del modo in cui in Chiesi si fanno i meeting, attraverso la lente del benessere, dell’efficacia e dell’accessibilità, con particolare attenzione a come le persone neurodivergenti possono vivere questi spazi. Ne sono nati principi applicabili nella quotidianità, pensati per rendere i momenti di incontro più inclusivi. Ad esempio, nella prima versione del Meeting Galateo si suggeriva spesso, come momento di check-in per creare connessione tra le persone all’inizio del meeting, la domanda: «Come ti senti?». Dal confronto con il Sounding Board è emerso come questo quesito non sempre mettesse tutte le persone a proprio agio. L’alternativa proposta è chiedere «Di cosa hai bisogno per dare il meglio in questo meeting?», così da mantenere uno spazio di condivisione positivo per chiunque sia presente.

Infine, c’è il programma di awareness sviluppato a livello globale a partire dal 2026, per rendere più capillari le iniziative già presenti in Chiesi. L’obiettivo è offrire informazioni chiare sulla neurodiversità e strumenti concreti per interagire in modo più consapevole, ad esempio su meeting etiquette e linguaggio, andando più in profondità sui temi e sostenendo il benessere di tutti e tutte.

Un contributo importante in questo viaggio è stata la condivisione in azienda da parte tua, Matt, della tua neurodivergenza. Quali erano le tue aspettative quando l’hai raccontato?
MW: Quando ho condiviso la mia neurodivergenza in Chiesi – ho la diagnosi di ADHD e OCD – l’ho fatto perché mi sentivo al sicuro. Di conseguenza mi aspettavo di essere accolto, di sentirmi a mio agio, sostenuto e non giudicato. E, cosa ancora più importante per me, desideravo fortemente poter essere finalmente me stesso, in modo autentico. Per anni avevo imparato a mascherare. Raccontarmi ha significato mettere da parte quello scudo protettivo. Non cercavo un trattamento speciale, ma comprensione di come mi sento, di come lavoro, del perché lavoro in un certo modo e di come questo possa essere allo stesso tempo una sfida e un valore. Speravo che condividerlo portasse a conversazioni più oneste e che, rendendomi visibile, potessi anche rendere più facile per altre persone fare altrettanto, quando e se lo avessero voluto.

Com’è la tua esperienza con il Sounding Board sulla neurodiversità?
MW: Il Sounding Board è un’espressione concreta dell’impegno di Chiesi a essere inclusiva verso tutte le persone e tutti gli stili di pensiero. Riunisce colleghe e colleghi motivati, con una connessione reale con il tema della neurodiversità. Anche se siamo solo all’inizio, ho già delle aspettative molto alte, sia per il valore che può aggiungere ai processi decisionali, sia per il ruolo che potrà avere nel continuare a costruire un ambiente di lavoro in cui tutte le persone possano davvero fiorire. Il Sounding Board ha inoltre creato uno spazio in cui persone con un interesse comune possono incontrarsi e condividere esperienze in un contesto sicuro e basato sulla fiducia.

Tommaso, tu sei stato tra i consulenti del meeting di Parigi. Che impatto ha avuto per te parteciparvi?
TD: Partecipare a un meeting di questo tipo è stata per me una grande opportunità per mettere a valore il lavoro e la ricerca personale per favorire la neuroinclusione nelle organizzazioni aziendali. È stato anche molto emozionante poter essere la persona di riferimento fin dall’inizio di un processo che ha scelto di ispirarsi a uno spirito di servizio. A livello internazionale, l’esperienza ha rappresentato qualcosa di unico: ha permesso di lavorare non solo sulle buone pratiche e sulla bussola culturale da utilizzare quando si parla di neuroinclusione, ma anche sul valore di queste iniziative per il business e per le priorità strategiche dell’organizzazione. Il lavoro è stato impostato come un percorso di collaborazione e co-creazione. Insieme, è stato costruito un piano, una mappa, che offrisse all’organizzazione una direzione chiara da seguire. La neuroinclusione opera su molti livelli e il percorso ha cercato di affrontarli in modo sistemico, così che gli strumenti elaborati potessero essere fatti propri da Chiesi nel tempo.

Quali sono state le sfide e quali gli aspetti più semplici da realizzare?
TD: La parte più difficile è stata riuscire, fin dall’inizio, ad avere un quadro chiaro di come aiutare il team durante le attività, partendo da una domanda centrale: come disegnare un’esperienza che fosse significativa da subito e come riuscirci all’interno di una timeline molto ristretta?

La parte più semplice è stata invece creare una cultura dell’evento. È stata un’esperienza che ha permesso una co-creazione efficace e che ha reso possibile individuare, anche attraverso strumenti digitali, modalità inclusive per coinvolgere tutte le persone partecipanti. L’obiettivo era stimolare il contributo di tutte e tutti, mettere sul tavolo strumenti condivisi e fare in modo che le e i partecipanti non solo li utilizzassero, ma si sentissero parte attiva e protagonisti del processo. In questo senso, la metafora The Thread We Share è stato un elemento centrale: il filo realmente condiviso ha coinvolto tutte le persone, sia durante le attività strutturate sia nei momenti informali, generando anche istanti di forte emozione e una disponibilità diffusa ad aprirsi. Non mi aspettavo che fosse così immediato, ma fin da subito si è creato un senso di sicurezza psicologica che ha reso possibile un confronto autentico, un ascolto attivo e una condivisione non giudicante. Tutte le persone presenti hanno partecipato con questo atteggiamento.

Il lavoro si è poi fondato anche sull’applicazione del framework della Piramide dell’Inclusione di Maureen Dunne, per noi esperta di riferimento sul tema della neuroinclusione. Questo modello ci ha permesso di affrontare la neuroinclusione non solo come ambito di intervento, ma come leva per promuovere in azienda un mindset aperto e orientato all’innovazione, offrendo al tempo stesso una struttura chiara su cui costruire il percorso futuro di Chiesi.