Il primo bilancio di genere
Com’è nata l’idea di realizzare un Bilancio di Genere di Autostrade per l’Italia?
Le tematiche di diversità e inclusione sono parte integrante delle politiche di gestione e sviluppo delle risorse del Gruppo Autostrade per l’Italia; nell’ultimo biennio ’21-’22 è stato necessario un importante innesto di circa 2900 nuove risorse ad ogni livello dell’organizzazione. Questo ha dato inizio, automaticamente, ad un importante processo di trasformazione organizzativa e culturale, che ci ha naturalmente portato a maturare una rinnovata cura verso l’unicità di ogni persona.
Mostriamo da sempre un’attenzione forte alla valorizzazione delle diversità come valorizzazione del talento, anche se mettere in risalto quelli femminili non è semplice perché sono numericamente meno presenti. In azienda abbiamo un 23% di donne, attratte principalmente dal bacino dell’ingegneria, impegnate soprattutto in ambiti di staff e in percentuale inferiore in ambiti di business. Non abbiamo mai avuto delle figure apicali rappresentate da donne, anche se un segnale importante è arrivato circa un anno fa con la nomina dell’Ing. Elisabetta Oliveri, la prima Presidente donna del Gruppo ASPI.
Le tematiche di D&I sono largamente presenti in azienda con quattro focus principali: genere, disabilità, identità di genere e intergenerazionalità. Ho accreditato queste politiche in un più ampio sistema di gestione integrato, dove sono stati fatti confluire i processi che sono sotto il regime di certificazione dello standard ISO 30415. Questo ha permesso la nascita di un sistema di monitoraggio costante basato su KPI quali/quantitativi essenziali per rendicontare l’impegno del Gruppo nel garantire un riequilibrio di genere. Da qui nasce anche la volontà di elaborare il primo Bilancio di Genere dell’azienda, finalizzato ad analizzare, approfondire e rendicontare gli obiettivi fissati, le azioni e le iniziative svolte; così anche dei risultati raggiunti nell’ambito del percorso intrapreso verso la parità di genere.
La rendicontazione del primo Bilancio di Genere nella storia dell’azienda è in dialogo con il report di sostenibilità grazie ai GRI, standard di rendicontazione che ci consentono di monitorare la crescita in termini di Gender Equality in entrambi i bilanci. Sei le aree attenzionate rilevanti ai fini del raggiungimento della parità di genere in relazione alle norme e agli standard che il gruppo ha preso a riferimento per orientare e misurare la sua evoluzione. Mi riferisco allo standard ISO 30415 :2021 (ASPI risulta asseverata a tale standard già dal mese di maggio 2022), e alla prassi UNI 125:2022, (ASPI risulta certificata dal mese di dicembre 2022), driver fondamentali per orientare la trasformazione culturale in atto e per evidenziare i gap da colmare. Se nel percorso di certificazione ASPI è stata valorizzata per i suoi processi HR, le politiche di Work life Balance, e l’assenza di gender pay gap, d’altro canto è stata evidenziata la necessità di crescere nello sviluppo del talento femminile: la grande sfida che ci pone la prassi per rinnovare la certificazione è raggiungere entro il 2025 l’obiettivo target del 30% di donne in azienda con un 40% di donne in posizioni di responsabilità e un 23% di donne in prima linea.
Nel Bilancio di Genere c’è una parte che tratta del rapporto tra le donne e le materie STEM. Me ne parleresti? Qual è l’impegno di Autostrade per l’Italia?
Noi siamo molto interessati all’ingegneria civile e attrarre talenti femminili da questa facoltà è difficile, anche perché solo il 19% delle persone laureate nel settore sono donne. Conosciamo la difficoltà di attrazione per queste materie, per questo abbiamo rafforzato la partnership strategica con il mondo universitario, oltre a numerosi incontri informativi nelle scuole superiori e medie. Collaboriamo con il Politecnico di Milano, il Politecnico di Torino e con l’Università Federico II di Napoli, con cui abbiamo costruito dei Master di I e II livello, con un’offerta formativa totalmente finanziata dall’azienda con cui attrarre talenti, in particolare femminili.
Con il Politecnico di Milano abbiamo anche partecipato per due anni consecutivi ad un progetto di mentoring dedicato alle studentesse di laurea specialistica. Il format, unico nel suo genere, prevede l’abbinata di un/una mentor di Autostrade pe l’Italia a diverse studentesse di facoltà STEM in procinto di affrontare l’inserimento nel mondo del lavoro. Nel corso degli incontri che ogni anno coinvolgono 6-7 manager del Gruppo, è nato un confronto bellissimo e commovente, dove le studentesse ci hanno donato anche uno spaccato di realtà nazionale influenzata fortemente da pregiudizi genere. Infatti, al Politecnico arrivano soprattutto studentesse dal sud Italia che hanno già interiorizzato molti bias dalle loro famiglie. Tante di loro ci hanno raccontato storie di padri che non hanno accettato una scelta che ai loro occhi era molto radicale.
Quali sono le politiche e le pratiche attive all’interno dell’azienda per creare un ambiente sicuro e contrastare le discriminazioni?
Abbiamo costituito una governance D&I che si compone di tre attori fondamentali per lo sviluppo e la diffusione massiva di una cultura equa e inclusiva: un comitato strategico aziendale, un comitato bilaterale con le rappresentanze sindacali e, infine, i cosiddetti Employee Resource Group (ERG), cioè i gruppi di volontari che intendono contribuire allo sviluppo delle nostre politiche d’inclusione.
Abbiamo attivato uno sportello anti-molestie di ascolto e di prima assistenza, stiamo anche lavorando con il comitato bilaterale per la tutela e l’inclusione delle diversità. A breve introdurremo anche un vero e proprio protocollo di contrasto alla violenza per tutto il comparto delle infrastrutture, quindi per tutti i trasporti.
Per raggiungere questi obiettivi stiamo lavorando in modo trasversale su tutta la popolazione attraverso una formazione continua. In particolare, lavoriamo sulla classe dirigente con interventi di sensibilizzazione e formazione sulla leadership inclusiva per rimuovere eventuali bias, soprattutto quelli di “similarità”, che spesso condizionano scelte di assunzione e di sviluppo.
Abbiamo fatto tanto, ma la strada è lunga: la cultura è difficile da cambiare e da sradicare.
Credo però che ci sia una buona consapevolezza del cambiamento in atto a tutti i livelli dell’organizzazione promossa dal forte commitment dell’alta direzione. Siamo sulla buona strada!