DISRUPTION - l bagaglio di esperienze da portare nella nuova normalità

A cura della Redazione

Non è la prima volta che il settore aeronautico si trova ad affrontare crisi importanti, basti pensare all’attacco dell’11 settembre e alla crisi finanziaria del 2008 che misero in ginocchio tutta l’industria. L’impatto del Covid-19, però, è stato molto più devastante: l’azzeramento dei voli, il rallentamento produttivo, la ridotta circolazione di persone sono sintomi di una crisi senza precedenti che, oltre a interventi macroeconomici, richiede un profondo processo di change management.

“La magnitudo di questa crisi si misura sui suoi effetti psico-sociali”, ha affermato Carlamaria Tiburtini, Inclusion&Diversity Leader e HR Business Partner di Avio Aero, “perché questa emergenza ha interessato tutta la comunità, agendo sulla nostra percezione del rischio, le nostre emozioni e i nostri comportamenti. Partire da questa considerazione è la chiave di lettura per le aziende per poter trasformare la crisi in evoluzione positiva”.

Per accelerare la ripresa, infatti, Avio Aero ha puntato su due grandi direttrici: persone e processi. 

“Mettere le persone al centro non riguarda solo aspetti organizzativi legati alla gestione delle risorse umane, ma abbraccia completamente il concetto di inclusione e l’emergenza sanitaria ne è stata la prova. In azienda non ci siamo preoccupati esclusivamente di garantire la continuità lavorativa ma abbiamo lavorato per ridisegnare le relazioni e fare in modo di stare vicini pur essendo lontani. È stato fondamentale stabilire modalità di vicinanza affettiva e lavorare secondo nuovi schemi sia a livello gerarchico che peer to peer”, ha continuato Tiburtini. “Come HR ci siamo trovati per le mani una grandissima opportunità. Da funzione di supporto siamo diventati il game changer per definire il futuro della nostra azienda, aiutando i nostri leader ad essere i leader di cui l’azienda aveva bisogno in questo momento di contingenza e i dipendenti a trovare la motivazione per raggiungere gli obiettivi e rafforzare il loro senso di appartenenza. Il processo di definizione degli obiettivi e il setting delle aspettative è stato partecipativo e i manager hanno coinvolto i team per far sì che la responsabilità del risultato fosse condivisa. Abbiamo creato momenti di confronto per condividere le esperienze del lavoro da remoto e “forzato” i team a rimanere in contatto non solo per esigenze di business – un esempio sono i “coffee time” pensati per ritagliare una “pausa caffè” virtuale in sostituzione di quella alla macchinetta dell’ufficio. Molto attenzione poi è stato messa sul digital learning, per far crescere le competenze interne alla luce delle mutate necessità del mercato. La risposta dei dipendenti è andata ben oltre lo sforzo dei vertici aziendali e ne sono testimonianza le iniziative a supporto della comunità dei vari stabilimenti – dalle donazioni digitali alla progettazione di visiere protettive in 3D realizzate da un nostro giovane ingegnere di Rivalta, la partecipazione a training digitali non obbligatori ma su temi chiave come la Lean – con alte percentuali di completion (oltre il 40%), i momenti di intrattenimento allargati – le classi di yoga online, ma soprattutto esempi di creatività collettiva ben sintetizzati nel video #tuttaposto realizzato dai nostri dipendenti in maniera autonoma. In quest’ottica, l’impegno profuso fino ad oggi nella creazione di una solida employer experience ha continuato a dare i suoi frutti anche durante la pandemia”.

Sul fronte del business, l’emergenza sanitaria è stata l’occasione per un’approfondita riflessione sull’eccellenza operativa, sia dal punto di vista della strategia sia dei processi. Partendo dalla cultura Lean che l’azienda ha abbracciato da tempo, le parole d’ordine sono state semplificazione e digitalizzazione. Il primo esempio evidente di questo approccio è stato senz’altro il potenziamento dello smart working, attivo già dal 2018 in azienda. Secondo Nino Atzei, Leader of the Digital Team and Aviation Operating System “Aver avuto un’esperienza pregressa ha decisamente aiutato nel gestire il boom dovuto all’emergenza COVID-19, mi ha colpito in particolare il grado di autonomia e responsabilità di tutto il team... la collaborazione risulta potenziata da remoto e persino l’indice di produttività talvolta supera quello dell’ufficio." Lo smart working, secondo una recente sondaggio in GE, ha soddisfatto in media il 55% delle persone: e se questa percentuale in Avio Aero arriva fino al 73%, lo si deve principalmente al team guidato da Atzei, ovvero alle specifiche competenze e capacità digitali dei membri che, in ogni ambito e a ogni livello, hanno contribuito alla stabilità del lavoro da remoto di oltre duemila utenti. Le risorse del team Digital - circa 120 persone - sono state impegnate a vario titolo per mettere i dipendenti Avio Aero in condizione di usufruire dei tool digitali aziendali nella maniera più simile possibile a quella a cui erano abituati in azienda. Una delle principali difficoltà da superare nelle prime settimane è stata non tutti i dipendenti lavoravano abitualmente con un PC portatile o ne avevano uno assegnato. “Abbiamo impostato il lavoro in tre fasi: installare e configurare, consegnare in sicurezza il materiale, istruire i dipendenti per l’utilizzo; senza dubbio, dopo l’approvvigionamento dei dispositivi, la consegna è stata la fase più delicata per via delle restrizioni agli spostamenti e ai rigidi protocolli di sicurezza messi in atto negli stabilimenti”, ha affermato Atzei. 

“Un successivo livello di complessità ha riguardato le esigenze tecnico-informatiche degli utenti in Avio Aero. Molti programmi controllano i macchinari e processi di fabbrica e richiedono device con elevata potenza di calcolo. In assenza di workstation i team sono stati affiancati dagli esperti IT per la configurazione domestica affinché ciascuno fosse messo nelle condizioni di poter svolgere il proprio lavoro. Dal mio punto di vista, però non si è trattato esclusivamente di mettere mano a processi e fornire nuovi strumenti, ma di fare un ulteriore passo verso la trasformazione digitale della nostra azienda. Si è lavorato con le persone per sviluppare una vera e propria cultura digitale che il COVID-19 ha in qualche modo accelerato; il processo decisionale è stato necessariamente diffuso, più veloce e più interattivo perché gestito da remoto. Si è sviluppato un forte sentimento di fiducia e senso di responsabilità che ha portato le persone – anche quelle meno avvezze – ad una velocissima adozione con curve di apprendimento molto alte. I risultati ottenuti in questi mesi sono senz’altro frutto di scelte organizzative centrate, ma anche la volontà di adeguarsi al cambiamento seppure dettato dalla necessità”.

“Questa crisi ci ha fatto comprendere molto bene che a fare la differenza in un’organizzazione sono i principi che la reggono”, ha concluso Carlamaria Tiburtini. Coltivare il senso di appartenenza ha prodotto i suoi effetti durante l’emergenza. Abbiamo usato tutti gli strumenti a nostra disposizione per far sentire le persone meno lontane e meno isolate e il feedback sono state attitudini, comportamenti e sensibilità di ciascuno dei nostri dipendenti che non si sono risparmiati, a partire dai tanti che hanno garantito la continuità produttiva in fabbrica durante la Fase 1. Questo è ciò che ci portiamo dietro nella nostra “nuova normalità”: agilità, resilienza e tanta umanità”.