Alstom: trainare il cambiamento

Quali valori muovono Alstom? 

È un’azienda con più di 80.000 dipendenti con 184 nazionalità diverse, presente in 64 Paesi con più di 250 siti produttivi. L’identificazione dei valori che potessero guidarci nel futuro doveva necessariamente prendere in considerazione questa realtà, ma anche il nostro tipo di business. La mobilità è al centro di tutto ciò che facciamo, è nel nostro Dna. Abbiamo tre valori che ci guidano: agilità, inclusione e responsabilità. L’Agilità ci inspira al miglioramento continuo, alla semplificazione, all’innovazione e all’apprendimento continuo. Con Inclusione richiamiamo comportamenti che valorizzano i diversi talenti e tutte le diversità, ma con questo termine vogliamo anche superare il “lavoro in silos” che in grandi multinazionali, a volte, determina delle inefficienze con impatto sull’engagement e la motivazione. Abbiamo quindi introdotto il concetto di ascoltare e comprendere gli altri e le altre con empatia. L’ultimo valore, la Responsabilità, enfatizza l’importanza dell’etica dei comportamenti e anche del coraggio manageriale: quelli che deviano devono essere contrastati in modo visibile e concreto. 

Entrerei nello specifico. Parlando di disabilità so che il vostro impegno è grande, così come lo è il tentativo, anche in altri Paesi, di provare a cambiare le cose…

Siamo un’azienda che fornisce soluzioni di mobilità inclusiva. Sui nostri treni e metropolitane tutt3 devono poter aver accesso e poter vivere un’esperienza positiva. Non mi riferisco esclusivamente a situazioni di mobilità ridotta o di disabilità, ma anche ai genitori con passeggini o all’utenza femminile, per la quale pensiamo a condizioni di maggiore sicurezza con sistemi di controllo remoto e sistemi di illuminazione più efficaci. Questo aspetto di mobilità inclusiva mobilizza tutta l’azienda. Le diverse campagne a livello globale hanno avuto un impatto importante in Paesi dove la legislazione non è ancora stringente come in Europa. In India, uno dei Paesi più importanti per numero di dipendenti, hanno implementato un piano di assunzione di persone con disabilità, raggiungendo numeri significati senza nessuna legge che lo richieda. Questo, per me, è un esempio di Privilegio e Alleanze.

Alstom si impegna a creare un ambiente di lavoro in cui i e le dipendent3 di qualsiasi orientamento sessuale e identità di genere si sentano rispettat3 e a proprio agio. Anche rispetto a questo, come cambiano le azioni a seconda dei vari Paesi?

Il tema Lgbtq+ non è stato tra i più semplici, a livello globale. A seconda dei Paesi erano diversi i livelli di sensibilità, di maturità , ma a volte anche di legislazione sul campo. Quando i nostri Top management e Ceo hanno compreso quanto fosse importante prendere una posizione di apertura e sostegno sul tema, siamo stat3 in grado di influenzare anche i Paesi dove era più faticoso parlarne. I nostri e le nostre dipendent3 ci ricordano sempre che quello che facciamo in azienda, così come la formazione, i messaggi e i comportamenti che promuoviamo, hanno un impatto non solo su di loro in quando dipendenti Alstom ma sulle loro famiglie e sulle comunità di appartenenza. Ora alla nostra campagna annuale chiamata “Rainbow Train” (un treno che, muovendosi con le attività sportive dei/lle dipendent3 e con dedicate sessioni formative, aumenta la comprensione delle tematiche Lgbtq+, ndr) partecipano dipendenti di tutti i Paesi senza nessuna resistenza e timore. Cerchiamo di promuovere anche role model su questo tema. Recentemente un collega transgender ha assunto un ruolo di top management nella nostra organizzazione a livello Ingegneria globale. 

Rispetto invece all’equilibrio di genere come si muove l’azienda?

Abbiamo il 25 % di dipendenti donne, ma aspiriamo a ben altri numeri. Scontiamo la difficoltà di essere un’azienda business to business, quindi non conosciuta e attrattiva come altre e prevalentemente alla ricerca di ingegneri. Ma anche qui il Privilegio e le Alleanze all’interno dell'azienda ci aiutano, e non poco. Abbiamo implementato a livello globale un programma nato in Italia (Che orgoglio quando vedo questo accadere!, ndr) che si chiama “Mind the Glass” che mira a deostruire le dinamiche del cosiddetto “Glass Ceiling”. Ogni Paese ha un piano d’azione dove vengono monitorati mensilmente i numeri di assunzioni, promozioni e dimissioni, e vengono definite azioni per migliorare. Ma il grande risultato è che lo stesso monitoraggio viene fatto del nostro Ceo e dall’Executive Committe ogni tre mesi con un relativo piano d’azione. Inoltre i membri del nostro Executive Committee ogni anno sono mentor di un talento femminile affinché possa crescere in ruoli di executive. I risultati sono molto promettenti (con un tasso del 40 % di queste mentee promosse a ruoli executive negli ultimi 5 anni), anche se quello che viene citato dalle partecipanti è quanto sia stato determinante aver avuto accesso a queste persone per comprendere le strategie aziendali e soprattutto come navigare, attraverso aspetti politici e complessi, ai livelli più alti dell’organizzazione.