Oltre gli standard: ripensare i benefit aziendali nell'era del lavoro multi-generazionale

C’è un dato che racconta molto più di quanto sembri: nel 2023, il 76% delle persone occupate in Italia si considerava in buona salute fisica e mentale, oggi siamo al 63% (Health on Demand 2025, Mercer Marsh Benefits). Dietro questo cambiamento c’è un messaggio chiaro: le persone stanno affrontando nuove sfide e il sistema di supporto attuale non sempre è sempre al passo. Più di una persona occupata su quattro non crede di potersi permettere l’assistenza sanitaria di cui ha bisogno (con criticità maggiori tra le categorie più vulnerabili, come donne, lavoratrici e lavoratori a basso reddito o con contratti part-time).

Il livello di stress è un elemento chiave: il 52% delle persone lavoratrici in Italia si dichiara stressato e questo rappresenta un fattore di rilievo nel deterioramento della salute mentale e sembra essere un fattore scatenante nella ricerca di un nuovo lavoro. Lo studio mostra che quasi una persona stressata su due (47%) si dice attivamente alla ricerca di un nuovo lavoro.

A peggiorare il quadro, solo il 41% di chi lavora ritiene che i benefit aziendali rispondano davvero alle proprie esigenze. Inoltre, per particolari fasce della popolazione aziendale, l’accesso ai benefit legati a salute, protezione del reddito e sostegno al nucleo familiare è ancora basso, indice di uno schema che vede ancora i benefit come strumento premiale o basato sulla rigida applicazione delle categorie contrattuali.

L’accesso a coperture sanitarie integrative è del 19% per i dipendenti e le dipendenti con reddito inferiore alla media, del 30% invece per quantə presentano un reddito superiore; similmente per le coperture per malattie gravi (9% contro 18%), coperture vita (9% contro 14%) e coperture infortuni (23% contro il 27%). In media in Italia, l’accesso a coperture assicurative o piani benefit legati alla protezione della salute o del reddito familiare si attesta al di sotto del 30%.

È evidente che molte soluzioni attuali — e le modalità con cui vengono offerte — non sono più adatte. Troppo rigide, troppo generiche, troppo ancorate a modelli del passato. E proprio qui si apre una grande opportunità per le aziende: ripensare i benefit non come una formula standard, ma come leva strategica per rispondere ai bisogni reali di una forza lavoro che cambia. Portare più supporto a chi spesso ne ha meno — lavoratrici e lavoratori a reddito medio-basso, caregiver, dipendenti con contratti meno stabili — e garantire l’accesso a benefit essenziali come screening sanitari, supporto psicologico, flessibilità lavorativa, alfabetizzazione finanziaria. Invertire le priorità per includere davvero tutta la forza lavoro.

Oggi convivono in azienda cinque generazioni, dalla Silent Generation alla Gen Z. È una rivoluzione silenziosa ma profonda, che ridisegna aspettative, vulnerabilità e stili di vita. La longevità non è solo un traguardo anagrafico, è un nuovo contesto in cui vivere e lavorare più a lungo richiede supporti diversi, lungo l’intero arco della vita. E questo cambia radicalmente il ruolo del welfare aziendale. Non basta più pensare ai benefit come premi o come supporto per le grandi tappe della vita. Bisogna considerarli per quello che oggi rappresentano: uno strumento quotidiano di benessere e di equità, ma anche di valorizzazione di chi lavora, attraction e retention. Coloro che ricevono più benefit, infatti, mostrano un maggiore engagement: il 73% di chi lavora in Italia che dispone di cinque o più benefit afferma di nutrire un forte senso di appartenenza al proprio team e all’azienda; le percentuali scendono al 58% tra chi ha fino a quattro benefit nel loro piano di welfare.

Ecco quindi che, in un contesto in cui cresco no le esigenze di cura — per figli , per genitori anziani, per sé stessə —, e in cui il carico mentale ed economico pesa sempre di più, i benefit diventano non solo un alleato fondamentale per la qualità della vita e la produttività, ma anche uno strumento strategico a disposizione delle organizzazioni. A fare la differenza è la personalizzazione: il 73% di chi può adattare il proprio pacchetto di benefit ritiene che l’azienda si prenda cura di ləi, contro solo il 22% tra chi non ha questa possibilità (Health on Demand 2025). E la possibilità di scelta è particolarmente rilevante in una forza lavoro multigenerazionale, dove bisogni e priorità cambiano radicalmente con l’età, la carriera e le condizioni personali.

Ma non è solo una questione di benessere percepito. In un contesto di longevità crescente, le persone avranno carriere più lunghe, più flessibili, più discontinue. Saranno più esposte a rischi finanziari e sanitari nel corso della vita. Come sottolinea il World Economic Forum nel report Longevity Economy Principles, la resilienza finanziaria è uno dei pilastri di una società longeva e inclusiva. Le imprese possono giocare un ruolo decisivo offrendo programmi di educazione finanziaria, strumenti di risparmio accessibili, supporto ai caregiver e soluzioni per gestire gli imprevisti. Tanto più se consideriamo che il benessere economico impatta direttamente anche la salute mentale, la produttività e la permanenza in azienda. Le organizzazioni che sapranno costruire ambienti capaci di accompagnare davvero le persone nel tempo — tra momenti di crescita e fasi di fragilità — saranno anche quelle in grado di attrarre e trattenere i talenti, di ogni età.

In un’epoca di trasformazione profonda, i benefit non sono più un “di più”. Sono la manifestazione concreta di come un’organizzazione vede, ascolta e valorizza le proprie persone. Scegliere di farlo davvero, oggi, fa tutta la differenza. Ma perché i benefit siano davvero efficaci serve una strategia chiara, costruita a partire dai bisogni reali delle persone e sostenuta da analisi demografiche approfondite e strutturate sulla popolazione aziendale, attuale e futura. Altrettanto cruciale poi è saperli comunicare in modo chiaro e accessibile, aiutando le e i dipendenti a orientarsi tra le diverse soluzioni per trovare quelle più adatte al loro percorso di vita.