A cura della Redazione

Le parole sono importanti: Ernesto Ciorra, come e perché nasce il termine (e la funzione) innovability?

È una crasi fra innovazione e sostenibilità, inventata nell’aprile del 2014 dall’AD Francesco Starace, il primo a unire le due parole.
L’innovazione va diffusa per garantire sostenibilità a tutta l’Azienda: cambia la società; cambiano i mercati e le tecnologie; mutano i bisogni e i gusti dei clienti. Per risultare sostenibili, dobbiamo interpretare il cambiamento, grazie all’innovazione. L’AD, all’epoca, ha creato una divisione dedicata all’innovazione e alla sostenibilità, proponendomi di diventarne Responsabile nel 2014 ritrovandosi perfettamente allineato con il mio punto di vista. Il nostro Tao (Yin e Yang, nero e bianco) è diventata l’innovability, una sintesi felice che racchiude un concetto nuovo: la sostenibilità si realizza attraverso l’innovazione, che ne è presupposto e strumento. Innovazione non solo prettamente tecnologica, ma soprattutto culturale, perché essere innovativi significa essere pronti al cambiamento. Quest’atteggiamento mentale consente all’azienda di essere in armonia con i cambiamenti del contesto esterno – e quindi di diventare sostenibile. Un esempio: Enel, attenta al ruolo degli stakeholder (ONG, comunità istituzioni, azionisti, investitori internazionali, dipendenti e clienti), ha scelto di chiudere 23 centrali fossili riconvertendo la forza lavoro e gli impianti nelle energie rinnovabili. È stato un atto coraggioso perché, in un certo senso, ci siamo lasciati alle spalle parte del nostro modello di business per essere più sostenibili e competitivi: abbiamo, infatti, raddoppiato il nostro valore, arrivando a 90 miliardi. Per fare questo abbiamo lavorato sulle competenze e sulla cultura delle persone


ERNESTO CIORRA Chief Innovability Officer Enel

Come è nata l’idea di creare una grande community di innovatori e innovatrici?

Non è possibile innovare senza creare. Si parte proprio dall’organizzazione del lavoro: dalla comunità tra persone, senza per questo abbandonare necessariamente la gerarchia di comando. Tutte le rivoluzioni nascono dal cambiamento culturale e non è pensabile gestire il cambiamento imponendolo dall’alto: puoi gestire un’Azienda con logiche gerarchiche; il cambiamento no! Se vogliamo un cambiamento culturale in armonia con il contesto esterno, dobbiamo ripensare le strutture organizzative e valorizzare le competenze delle persone, anche degli operai specializzati che hanno un know how essenziale per innovare. 

Come si fa a modificare la mentalità delle persone ai vertici?

Basta spiegare i vantaggi. L’innovazione declinata in politiche di D&I, ad esempio, oltre al valore etico intrinseco conviene dal punto di vista del business.
Un altro esempio: Fabio Bosatelli, un collega che ha conseguito ben due lauree, in economia e ingegneria, e un MBA. E’ affetto da sordità e aveva difficoltà nel fare call a distanza con più persone. Abbiamo pensato, come possiamo aiutarlo? È iniziato lo scouting di start-up che potessero aiutare lui e altri colleghi a superare questa barriera e abbiamo trovato“Pedius”, che ha sviluppato una soluzione tecnologica in grado di convertire il parlato in testo.
Grazie a questa applicazione Fabio ha conosciuto un percorso di crescita continua   a prescindere dalla sua “disabilità”. Grazie a questa innovazione tecnologica abbiamo ottenuto vantaggi competitivi, per i dipendenti e per Enel: Fabio si è sentito incluso; è stata una scelta vincente estesa anche con i clienti di Enel non udenti che grazie a Pedius possono parlare con il contact center senza problemi.
Abbiamo valorizzato una risorsa che ha competenze validissime. Abbiamo mostrato attenzione verso i colleghi/e e clienti sordi. L’azienda deve creare dei contesti liberi da bias, contesti dove sia possibile manifestare dubbi, critiche, soluzioni Dobbiamo lavorare sulla tirannia del giudizio perché́ il vero freno sono le teste delle persone: quando si evidenziano problemi, la gente ti accusa perché́ ha paura dell’inclusione e della diversità. La causa del giudizio è la paura e come si fa a togliere la paura? Premiando, facendo crescere, valorizzando chi include e chi non ha paura di manifestarsi. E’ proprio con queste intenzioni che abbiamo istituito il Premio “My best failure”

Come è possibile generare innovazione dall’inclusione? Può fare qualche esempio pratico di progetti che dimostrano questo legame? 

Ci siamo concentrati su una serie di azioni che incidono sulla cultura e sulla comunicazione inclusiva. Uno fra tanti: il progetto Avanchairdi Andrea de Palo. Andrea ha creato una sedia a rotelle elettrica che ti porta ovunque.
Enel X ha realizzato JuiceAbility, il cavo che abilita la ricarica della sedia presso le nostre stazioni di ricarica. Un’idea che ci ha permesso di vincere il premio come applicazione più inclusiva al mondo al CES di Las Vegas nel 2020. Per avviare la Start up Andrea si è rivolto ad una piattaforma di crowdfunding che ha sostenuto una parte dei costi; il resto degli investimenti è stato erogato da Enel e da altri finanziatori privati. Perché? Abbiamo ricavato vantaggi competitivi: innovazione tecnologica, sociale e sostenibilità. Tra fare bene e creare ricchezza non c’è sempre trade-off. L’inclusione è un’opportunità, un vantaggio competitivo. Se non c’è inclusione, non c’è innovazione. Non a caso, inclusione è sinonimo di ricchezza. 


GUIDO STRATTA Responsabile People & Organization Enel

Guido Stratta, come si fa a trasformare il modello gestionale delle Risorse Umane da sempre basato sul controllo, a un modello basato su responsabilità, delega e gentilezza?

La magia avviene attraverso un’operazione semplicissima: partire dalle persone e chiedere loro cosa amano, ciò che sanno fare meglio e ciò che vorrebbero realizzare nel futuro. Dedicare due minuti all’ascolto e al rispetto permette di catturare le energie umane che sono ben più rinnovabili di vento, luce, acqua e sole. Perché, se liberata, l’energia prodotta dall’essere umano è infinita. Responsabilità dell’allenatore sarà poi comporre queste passioni – ed è qui la difficoltà – rispettando le vocazioni personali e l’obiettivo aziendale. Ed ecco il risultato: cento anni di gerarchie, cento anni di formalismi e di controllo che evaporano per diventare fantasia e motivazione. Quindi, le persone, se lasciate libere di esprimersi, non perdono la bussola ma vanno nella direzione che l’azienda suggerisce. Del resto, all’allenatore è richiesto un compito sia paterno che materno: il codice materno fa sentire tutti figli unici e desiderosi di esprimersi al meglio, ma non basta, altrimenti ci sarebbe soltanto anarchia. Ci vuole anche l’affettuoso codice paterno che pone limiti non per schiacciare le persone ma per suscitare in esse il desiderio di crescere. La relazione si complica anche perché questi due codici possono essere agiti da entrambi i generi: quello materno può essere espresso anche da un uomo e viceversa, e la questione non è un tema di genere. 

Dopo questo periodo di pandemia, come avete riagganciato e tenuto unite le persone? 

Tutto parte dalla relazione. Abbiamo esplorato ogni dove, siamo andati su Marte, ma non abbiamo esplorato a fondo la relazione umana. La persona è un’entità complessa come l’universo. Dobbiamo imparare a parlare tra noi, a sentire le paure, a non pensare di avere la verità in tasca, perché, dopo tutta questa incertezza, con la quale dovremo continuare a convivere, è importante riprogettare un mondo nel quale ogni persona sia consapevole e inclusa. È finita l’epoca dell’execution, del fare, dei risultati e della competizione sfrenata che limita la cooperazione.
Il futuro sarà competere con noi stessi, collaborare con gli altri, avere dubbi, avere paura, chiedere aiuto ed essere vulnerabili. Da lì ripartiremo e da lì le persone si sentiranno unite fra loro. 

Il tema delle persone con disabilità, in realtà è un tema di competenze. Com’è possibile rispondere alle esigenze personali di più 70.000 persone (persone con disabilità visibili e invisibili, persone con fragilità anche psichiche) che lavorano in Enel? 

Siamo in cammino; non è un percorso semplice. Ci hanno guidato cura e attenzione alle persone, alle quali abbiamo dato volti, non considerandole più solo numeri. Siamo tutti persone potenzialmente con disabilità di tipo affettivo, fisico, psicologico, in particolare quando non vediamo gli altri e questo accade a tutti i livelli dell’Organizzazione.
Serve attenzione alla persona: affetto, cura, interesse, ascolto. Ecco che tutto diventa possibile. Ma non possiamo agire soli: questa attenzione che definirei addirittura vocazione, deve essere diffusa. Enel in questo periodo ha creato i “Gestori del cuore” dedicati alle persone che hanno problemi di varia natura (fisici, sanitari, psichici, emotivi): è solo attraverso l’ascolto che la persona fiorisce e si apre. Perché la paura della disabilità, l’ansia che questa potrebbe suscitare, la depressione vissuta o riconosciuta nell’altro/a, ci possono bloccare. Il tema è unire le persone che condividono questa visione e fare sistema tra pubblico e privato, tra PMI, start-up, onlus: fare quadrato. In ogni organizzazione pubblica o privata che sia, convivono pulsioni opposte: cinismo e generosità, tra le quali è necessario trovare un punto di equilibrio. 

Quali sono gli insegnamenti che ci lascia la pandemia, a livello personale e professionale?

Consapevolezza d’essere infinitamente nulla; consapevolezza dell’importanza di passare la giornata cercando di offrire l’immagine migliore di sé agli altri; consapevolezza che da soli non siamo niente ma uniti agli altri possiamo sorprendere. Queste consapevolezze aiutano a superare la pessima abitudine di lamentarsi da mattina a sera e possono essere una buona bussola. 

Hai recentemente scritto un libro su gentilezza e leadership, ce ne parli?

Volentieri e vorrei soffermarmi sulla parola gentilezza per chiarire che ciò di cui parlo è un prerequisito della relazione. Non è biologia, né garbo, o buone maniere, ma è la voglia di sperimentare una relazione diversa con l’altro/a e lasciar esprimere la persona per quella che è. Vuol dire capire che, prima di giudicare il nostro interlocutore bisogna chiedere perché è in quel modo, e prima di etichettarlo bisogna considerare quale sia la sua storia. Prima di associare la gentilezza ad una forma di delicatezza, di fragilità, bisognerebbe ricordare l’albero di acacia che, da giovane, per non essere mangiato dalle mucche, ha tremende spine, mentre da grande si trasforma sorprendentemente in un albero dal tronco meraviglioso e levigato. Il tema è che prima l’acacia era debole e dopo diventa forte. L’animo sgarbato è debole e irto di problemi; la persona gentile è forte e vede negli altri una grande opportunità di crescita professionale, personale, spirituale. 

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