Valeria Cantoni

8:30 urgenza, 8:40 altra urgenza, 9:00 call, 9:30 nuova priorità, 9:35 leggere 20 mail arrivate dalle 19 del giorno prima… ecc… fino alle 19.”

Non stiamo correndo i 100 metri, come a marzo del 2020, stiamo correndo una maratona lunghissima che sembra non finire mai e richiede resistenza, pazienza, perseveranza e forza d’animo. La testimonianza sopra è uno dei molti racconti che l’indagine V|VUCA Workers ha raccolto.

A fine aprile Leading by Heart, l’academy manageriale di ArtsFor, ha lanciato la ricerca con la collaborazione di DiverCity mag e Lifefeed per sondare la presa di consapevolezza delle persone rispetto a emozioni, bisogni relazionali e di riqualificazione delle capacità da mettere in campo per vivere e lavorare al meglio nel presente e in futuro. Perché ora sappiamo che non tornerà tutto come prima e la maggior parte delle persone nutre la speranza che neppure sarà come è stato in questo anno. Abbiamo chiesto alle persone delle organizzazioni con cui lavoriamo come stanno, dentro e fuori al ruolo che ricoprono al lavoro, perché siamo saliti tutti su una giostra emotiva da cui non ci è stato concesso scendere e ora le persone, a partire dal management, devono capire come riorganizzarsi cercando di generare benessere per sé e per gli altri, al lordo della vita privata e del lavoro che sembrano essersi fusi.Quello che era un mondo che le organizzazioni avevano assunto come VUCA, volatile, incerto, complesso e ambiguo e che richiedeva flessibilità, plasticità e antifragilità per trarre beneficio dalle difficoltà, ora è anche percepito come Vulnerabile.

Questa vulnerabilità ci dice che stiamo vivendo una crisi di cura, non una guerra, una crisi che comporta che il management oltre a condurre deve creare le condizioni perché ognuno si prenda cura di sé e degli altri in un contesto che non è solo competitivo ma è anche molto scosso e dolorante. Perfino i grandi della politica si sono scoperti vulnerabili e in alcuni casi hanno aumentato la consapevolezza del valore dell’empatia e dell’importanza delle relazioni anche nell’ottica del saper chiedere aiuto e superare la mitologia dell’uomo forte al potere. Le sensibilità che sono state tanto sollecitate in questo periodo, con una maggiore attenzione a sé e agli altri, un più acuto senso della comunità, sono il punto di partenza per ripensare pratiche professionali. “La sensibilità ci contraddistingue con ancora più forza del pensiero stesso, ne è alla base. Le nostre emozioni sono insomma un superpotere del nostro pensiero. È questa capacità di avere entrambi che ci rende così capaci di apprendere, di adattarci e di inventare. Nei fatti, ciò che rende la specie umana in grado di sopravvivere ed evolvere è la capacità di immaginare: il senso della possibilità”, dice Riccarda Zezza, ceo di Lifeed. Alla luce di queste possibilità, che vengono da esperienze prima inimmaginabili, ci siamo chieste quali consapevolezze le persone hanno acquisito o sentono il bisogno di acquisire e cosa possono conservare di questa esperienza per sviluppare una maggiore sostenibilità relazionale e dunque fiducia, motivazione, senso condiviso.

I V|VUCA workers sono i nuovi lavoratori in un mondo anche vulnerabile. Cosa provano? Come si sentono e di cosa hanno bisogno? Un dato interessante è che le persone sentono che il loro bisogno maggiormente soddisfatto da questa situazione è l’autonomia, con un’oscillazione tra il 70 e il 90% rispettivamente per impiegati e liberi professionisti e manager e imprenditori. Anche il bisogno di responsabilizzazione è stato ampiamente soddisfatto. “Parlando di fiducia e di responsabilità, continua Riccarda Zezza, c’è un meccanismo molto potente che possiamo mettere in moto in questo momento storico ed è rivelare che non solo il potere comporta responsabilità ma anche che la responsabilità comporta – porta con sé – una dimensione di potere, un messaggio importante che forse non era proprio passato fino a oggi”. Noi siamo responsabili di come reagiamo e di come leggiamo quello che ci accade e questa è una forma di potere che ci porta a vivere bene o male, a saper reagire alle avversità o a piangerci addosso perché è capitato proprio a noi. Quando le cose ci sono imposte le sentiamo molto più pesanti e drammatiche, quando sentiamo di averle scelte noi, siamo disposti a fare sforzi immensi e anche a gioirne. Quando abbiamo la sensazione di aver scelto noi i problemi ci sentiamo più potenti. Il fatto che le persone si sentano più responsabilizzate è un’ottima notizia perché è la condizione per immaginare gruppi di lavoro in cui c’è maggiore motivazione, più autonomia e maggiore disponibilità a collaborare. Oggi anche i modelli di leadership possono cambiare configurazione e attitudine, proprio a partire dal fattore vulnerabilità che comporta un cambio di sguardo verso di sé e verso gli altri. Da un’idea di potere accentrato e accentrante si può immaginare una maggiore distribuzione delle responsabilità e dunque del senso del potere (potere inteso come possibilità, non solo come posizione). D’altra parte, rigenerazione e distribuzione sono i due principi cardine della sostenibilità anche sociale e organizzativa. Tra le capacità acquisite emergono in prima linea la flessibilità e l’auto empatia. Le persone sentono di aver imparato ad adattarsi ai cambiamenti accogliendo anche l’errore come elemento del percorso. E, insieme, sentono di aver acquisito una maggiore capacità di riconoscere i propri bisogni ed emozioni, i propri limiti e le cose veramente importanti per la propria vita. Tra i manager emerge la conquista di una maggiore agilità nel muoversi rapidamente per applicare soluzioni e una sempre maggiore antifragilità nel considerare l’incertezza come una nuova opportunità per innovare e approfittare di un momento così instabile per concedersi anche qualche azzardo ed errore. Quando tutto è per aria, vale la pena rimettere in discussone certezze, abitudini, automatismi acquisiti che ora non sono più garanzia di successo. Secondo il report Future of Jobs (ottobre 2020) del World Economic Forum da qui al 2025 il 50% dei lavoratori avrà bisogno di una migliore qualificazione professionale, tra reskilling e upskilling, ossia tra nuove competenze e il miglioramento di quelle esistenti. Anche il nuovo PNRR per la ripresa del Paese, scritto dal governo Draghi, parla più volte di reskilling e upskilling.

Ma dove sentono il bisogno di riqualificare le capacità soft le persone? Abbiamo identificato diverse forme di leadership e chiesto a manager e imprenditori di trovare un ambito in cui sentono di dover migliore, a partire proprio dal nuovo contesto in cui tutti si vedono più vulnerabili. Emerge la necessità di imparare a essere un caring leader, ossia sapersi prendere cura di sé e degli altri, lasciando spazio e autonomia. Segue la necessità di essere un social leader, ossia influenzare in modo positivo i comportamenti all’interno del team e, a pari merito, la consapevolezza di acquisire una leadership trasformativa, ossia essere d’esempio e sfidare i propri collaboratori ad assumere maggiori responsabilità (e torna il tema delle responsabilità). Intorno al 36% i manager sentono il bisogno di avere una leadership energetica, ossia saper generare e rigenerare energia nel proprio team. Il tema dell’energia è centrale anche tra i non manager e i liberi professionisti e sarà la sfida della ripartenza dopo l’estate. Cosa ci dà e cosa ci toglie energia? Chiederselo spesso aiuta a scegliere comportamenti che ricaricano e a eliminare quelli che atterrano.

La responsabilità della nostra energia è in mano a noi, così come è in mano a noi cercare di essere generatore di energia per gli altri piuttosto che vampiri emotivi. Queste sono le sfide del futuro: consapevolezza del proprio impatto sul contesto, responsabilità delle proprie emozioni e reazioni , cura di sé e degli altri. 

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