A cura della Redazione

Azienda leader nel settore della salute e della prevenzione, Sanofi impiega oltre duemila persone in quattro business unit e quattro siti produttivi in Italia. Per aumentare ulteriormente l’autonomia e la flessibilità dei dipendenti, Sanofi ha recentemente promulgato un innovativo accordo sindacale per il lavoro agile per i siti di Milano e Roma. In parallelo, l’azienda ha collaborato con esperti esterni per sviluppare il “galateo dello smart working” per gestire questo cambiamento, promuovere l’equilibrio tra lavoro e vita privata dei dipendenti, e incoraggiare il rispetto del loro spazio professionale e personale.

Laura Bruno, responsabile delle risorse umane per Sanofi Italia, spiega alcuni di questi cambiamenti in Sanofi.

Qual è il vostro approccio alla gestione del capitale umano e come si inseriscono i nuovi accordi sindacali in tale approccio?

Il nostro approccio al capitale umano è da anni incentrato sulla valorizzazione della persona che si concentra sugli obiettivi, quindi abbiamo obiettivi globali in termini di strategia aziendale, cioè obiettivi di business, e obiettivi di cultura aziendale. Da diversi anni lavoriamo per centrare la persona, partendo dal presupposto che se le persone si sentono a loro agio in un ambiente di lavoro possono dare il meglio di sé. Questo si traduce chiaramente nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e nella creazione di un maggiore spirito di collaborazione, innalzando il livello degli obiettivi strategici aziendali. Questo specifico accordo sindacale è stato stipulato nel gennaio 2021, ma è il risultato della nostra cultura aziendale di lunga data. Abbiamo iniziato a utilizzare lo smart working nel 2014, perché basiamo il nostro rapporto con i dipendenti sulla fiducia. Inizialmente lo smart working era possibile per un giorno a settimana, poi due, e poi abbiamo avuto un’accelerazione durante il Covid, a quel punto abbiamo deciso di formalizzare questo accordo ed estenderlo a cinque giorni a settimana. Questo non significa che la gente non venga più in ufficio, anzi. L’interazione sociale e la collaborazione sono importanti, ma c’è molta libertà, basata sulla fiducia e sul senso di responsabilità dei nostri dipendenti – ognuno organizza il proprio lavoro e va in ufficio quando è necessario. Pensiamo che quando potremo tornare a fare riunioni liberamente, post-Covid, le cose saranno diverse: i compiti individuali saranno svolti a casa e quando sarà utile incontrarsi di persona lavoreremo dall’ufficio. L’altro tema importante da sottolineare è l’attenzione ai temi della diversità, cioè la centralità dell’individuo, della persona autentica, con tutto il suo essere. Quindi c’è sempre stata una grossa attenzione al essere umano indipendentemente dalle caratteristiche di ognuno di noi. Anzi, visto come una valorizzazione, più siamo diversi, più portiamo contributo perché portiamo degli approcci differenziati. In un periodo di cambiamenti significativi, ma anche di fatica collettiva, qual è stato il vostro approccio al lavoro agile? Abbiamo cercato di accompagnare molto questo periodo. Il tema del welfare e del benessere è sempre stato importante per Sanofi – come azienda ci concentriamo sul benessere psicologico e fisico delle persone – quindi fa parte del nostro DNA. Abbiamo ritenuto importante estendere questo concetto ai nostri dipendenti in questo periodo, quindi fatto tutta una serie di progetti con una psicologa per accompagnare le difficoltà date dallo stress del momento. Abbiamo anche lavorato sulla gestione di tutti gli aspetti della sicurezza, come l’ergonomia – esercizi posturali, Pilates – e ci stiamo concentrando sull’alimentazione sana. Abbiamo anche organizzato un campo estivo virtuale per bambini, che prima facevamo di persona. Molti genitori a casa con i loro figli avevano bisogno di sostegno, anche se solo per un’ora al giorno. Stiamo lavorando per creare una cultura agile a tutto tondo, perché spesso si presume che il lavoro agile coincida con lo smart working, ma è molto di più: è davvero una metodologia, un modo di lavorare che si concentra sull’empowerment delle persone e sulla fiducia in loro per essere responsabili e coscienziosi. Abbiamo iniziato l’anno scorso con alcuni progetti e abbiamo continuato con un importante progetto pilota che Luca Miglierina, HR Business Partner e D&I Lead di Sanofi, sta portando avanti con una business unit. Abbiamo anche approfittato del lancio della nostra nuova cultura organizzativa chiamata Play to Win, che si concentra sulla responsabilizzazione delle persone e abbiamo lanciato progetti di lavoro agile in altre tre business unit. Le sessioni di discussione su come implementare lo smart working, separate per manager e dipendenti, non erano classiche sessioni di formazione. Piuttosto che essere top-down, hanno coinvolto l’ascolto e la raccolta di esperienze individuali per condividere un nuovo modo di concepire il lavoro. Il focus è aiutare ogni dipendente a trovare il proprio obiettivo da raggiungere ogni giorno, indipendentemente dal fatto che si trovi in ufficio o a casa, da cui è nato anche il nostro galateo dello smart working.

Quali sono le sfide future delle Risorse Umane, anche a livello di Gruppo, e su cosa è importante per voi “investire”?

Stiamo vivendo un grande cambiamento nell’azienda e a livello di settore e dobbiamo guardare alla sfida della digitalizzazione. Altre sfide riguardano l’accesso di più persone in tutto il mondo all’assistenza sanitaria, la gestione della pandemia – la questione della prevenzione, i vaccini – queste sono sfide importanti per noi da un punto di vista aziendale e organizzativo. Un aspetto importante del nostro nuovo Play to Win è il valore del coraggio. Speriamo di incoraggiare questo valore nei manager e in tutti i dipendenti, per permettere loro di agire con coraggio e creare una cultura di risk-taking e di non punire le persone quando prendono l’iniziativa, con l’empowerment delle persone per dar loro la fiducia di provare cose nuove e fare errori. Dobbiamo anche continuare a lavorare sulla diversità, che è una delle risorse più preziose che abbiamo. Quest’anno ci siamo posti due obiettivi fondamentali relativi ai temi del genere e della disabilità, su cui continueremo a lavorare. Ci sono molti progetti in corso in termini di competenze, e stiamo lavorando dalla posizione in cui riconosciamo che tutti noi abbiamo competenze diverse ma valori comuni. Questo è il valore della D&I – che tutti abbiamo gli stessi valori, anche se sono espressi in modo diverso, perché ognuno di noi è un individuo complesso, che è una cosa essenziale dal punto di vista delle risorse umane.

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