METTERE IN DISCUSSIONE I NOSTRI BIAS – Essere inclusivi nella gestione delle persone nell’organizzazione digitale

di Andrea Notarnicola

Cosa significa per un people manager creare un ambiente di lavoro inclusivo e quanto l’esperienza di questi mesi di remote working ha reso più o meno facile agire comportamenti di inclusività? Il nostro obiettivo è generare un contesto in cui tutte le persone si sentano coinvolte, rispettate, apprezzate e unite, uno spazio di autonomia dove le persone si sentono sicure di parlare e di offrire una idea senza paura di essere messe in imbarazzo e libere di avere successo e rendere al massimo.

Non c’è smart working, nel senso proprio del termine, senza una piena accettazione della diversità di opinioni e della diversità delle intelligenze di un gruppo. Nelle settimane di lockdown affidarsi al contributo e alla responsabilizzazione di tutti era necessario: in questo senso sì, possiamo dire che il lavoro in remoto emergenziale abbia facilitato in molti people manager la ricerca di un modello più inclusivo, aperto al contributo 
autentico di tutte e di tutti nell’emergency response. Focalizziamo allora la nostra attenzione su questa autenticità, sulla possibilità per le persone di portare davvero se stesse sul posto di lavoro, senza dover vivere scisse tra vita professionale e personale. 


Su un piano individuale in questi mesi è stato molto difficile poter distinguere vita professionale e personale. Nella riconfigurazione tecnologica e organizzativa del lavoro è stato così inevitabile per tutti noi entrare in punta di piedi nelle vite degli altri attraverso una webcam, riconoscendo con curiosità e intelligenza culturale e sociale la diversità delle esperienze di vita: la differenza tra chi si trovava a lavorare e a gestire una famiglia in una casa piccola e chi in una casa grande, tra chi aveva responsabilità di cura e chi no, tra chi poteva rispondere alle esigenze imposte dall’emergenza lavorando qualche ora in più e chi non era nelle condizioni di farlo. Secondo una ricerca di Gallup su 10.000 persone, i nostri collaboratori gestiscono meglio le loro emozioni e sono maggiormente focalizzati se il loro responsabile contribuisce a creare comprensione, fiducia, stabilità e speranza. Anche sul piano delle competenze tecnolgiche un clima di auto-organizzazione e di autonomia promuove modalità più rapide di apprendimento. I manager più capaci senz’altro hanno capito, in queste settimane, quanto fosse vitale – per essere equi e mettere tutti nelle condizioni di lavorare bene – partire dal presupposto che non tutti sono uguali, cioè: l’obiettivo nella gestione delle persone non è mai l’eguaglianza ma l’equità. Sapremo valorizzare questa esperienza come spazio di sperimentazione e di apprendimento per una cultura più inclusiva nella misura in cui preserveremo questa capacità di accogliere le vite degli altri e scorgere le persone nella loro individualità, oltre il ruolo e le responsabilità professionali. Se qualcuno dei vostri collaboratori ha fatto con voi coming-out, rivelandovi un aspetto della sua vita personale che non conoscevate, se qualcuno ha scelto di farvi entrare almeno un po’ nella sua vita, in queste settimane avete fatto un buon lavoro d’inclusione. Possiamo valorizzare questa emergenza se il lavoro mediato dalla tecnologia ci ha aiutato a ridiscutere alcune credenze storiche sulle persone, credenze che nei fatti si sono rivelate false.

 
Siamo stati in grado di superare questi bias se siamo stati sorpresi dal fatto che, in remoto, persone che sembrano non così performanti hanno saputo dimostrare grande agilità e responsabilità e viceversa altre persone percepite in passato come molto smart si sono trovate in difficoltà: questo perché ad esempio le persone introverse, spesso sottovalutate nelle aziende perché non hanno una capacità sociale di “vendere bene” il proprio lavoro, a distanza – alcune volte – esprimono meglio il proprio valore; talenti nella tecnologia hanno assunto una leadership di fatto anche se privi dell’atteggiamento alfa che a volte viene considerato sinonimo di alto potenziale; le donne a loro volta, secondo le ricerche sull’emergency response, emergono proprio nelle emergenze, in un gioco di parole ci siamo fatti sorprendere positivamente dal fatto che persone senior abbiano potuto riconfigurare il lavoro come non pensavano di poter fare e siamo stati in grado di aiutare coloro che si sono trovati davvero in difficoltà e oggi vivono un momento di stanchezza rispetto alla trasformazione digitale della loro esperienza di vita; abbiamo sostenuto le persone con disabilità sul piano tecnico e umano nel lavoro in remoto e nello stesso tempo abbiamo capito che lo smart working, quando non si riduce alla forma del telelavoro, in alcuni casi parifica molte diverse abilità abbattendo barriere fisiche e psicologiche; abbiamo capito che chi vive in una sede distaccata, e magari si sente di solito poco incluso, grazie alla tecnologia è distante dal suo responsabile tanto quanto gli altri.
Siamo riusciti a sentire e seguire tutti i nostri riporti e non solo quelli sui quali puntiamo di più, dando gli altri per persi; abbiamo raccolto storie di uomini che hanno costruito un palinsesto familiare condividendo il carico di cura con la loro partner. 


Superare i nostri bias significa per i leader osservare con attenzione le persone muoversi in questa lunga emergenza in un passaggio di riconfigurazione organizzativa e tecnologica. In una realtà ibrida rischiamo di includere nuovamente solo le persone che torneranno a lavorare in presenza escludendo coloro che continueranno a lavorare in remoto? La realtà ibrida, fatta di fisicità e tecnologia, farà riemergere pregiudizi e stereotipi sull’autonomia nel lavoro riproponendo modelli manageriali centrati essenzialmente sul controllo? La nostra responsabilità non è solo tenere le organizzazioni in vita, ma supportare le persone a ritrovare il coraggio di ripartire, a potenziare e valorizzare le competenze e le capacità affinché tutte e tutti, oltre ogni stereotipo e pregiudizio, possano essere motore propulsivo per la costruzione di una prosperità più inclusiva. 


In termini più emotivi e personali avremo bisogno di essere maggiormente connessi con le persone e di lavorare sul morale, di gestire la nostra energia e quella degli altri incoraggiando le persone a maturare una loro consapevolezza sulla tecnoinclusione.  
In generale se in questi mesi ci siamo sentiti di chiedere più spesso alle persone “Come stai?” o “Cosa pensi di questo problema o di questa soluzione?” e di ascoltare di più sapremo salvaguardare questa esperienza. Servirà nella realtà ibrida preservare i meeting quotidiani di 15 minuti per fare un punto insieme a tutte le persone a distanza e in presenza e chiederci come stiamo e come stiamo andando, i momenti one-to-one con tutti i riporti, davvero tutti, nei quali condividiamo eventuali difficoltà e facciamo emergere dalle persone le soluzioni più efficaci, lasciare che sia il gruppo a identificare soluzioni per la gestione ottimale del tempo, in una forma che sia compatibile con i tempi di vita di tutti. 


Nell’emergenza agire comportamenti virtuosi attiva meccanismi virtuosi. Pensiamo l’esperienza di questi mesi come un segno, una cifra della nostra fragilità e, nello stesso tempo, della nostra forza. L’organizzazione tecnologica ha bisogno di sguardi che, oltre il vetro delle videocamere, siano in grado di scorgere un vissuto di frustrazione e, nello stesso tempo, la capacità di visione delle persone. 

ARTICOLO PUBBLICATO IN DIVERCITY VIII Settembre 2020

Spread inclusion all around the globe