I TRATTI DEL LEADER INCLUSIVO – L’esperienza del virtuale

di Chrystelle Simon

Inclusione significa opportunità. Valorizzare le differenze per sviluppare talenti all’interno di un progetto professionale virtuoso, cogliere maggiori opportunità di business, sviluppare benessere organizzativo e introdurre processi lavorativi flessibili. 

Se questo vale in tempi ordinari, è ancora più rilevante in situazioni di emergenza, come sperimentato durante il lockdown da Covid-19. 

Il report Deloitte From now on | Workforce. Sfide e opportunità, da oggi in poi, spiega come i processi iniziati negli ultimi anni per valorizzare l’inclusione dei lavoratori in termini di work-life integration e di benessere attraverso forme di lavoro a distanza abbiano subito un’accelerazione durante l’emergenza Covid-19, più per necessità che per una vera riflessione sugli effettivi benefici che producono. Ad oggi in Italia più di 8,2 milioni di persone svolgono mansioni che potrebbero essere eseguite da remoto: adottare in modo stabile il lavoro a distanza significa attuare cambiamenti a medio e lungo termine che richiederanno un nuovo modello organizzativo e di leadership. 

Questi dovranno tenere conto delle diverse esigenze degli individui e del mutamento nella qualità e nel numero di interazioni sociali, che a lungo termine potrebbero impattare su motivazione, senso di appartenenza e produttività. 

«Con il presentarsi dell’emergenza abbiamo immediatamente consentito alle nostre persone la possibilità di lavorare da remoto e, in questo scenario improvvisamente mutato, abbiamo avviato una serie di iniziative per favorire il loro benessere e lo sviluppo di nuove competenze grazie agli strumenti offerti dal digitale», commenta Fabio Pompei, CEO di Deloitte Central Mediterranean

«Per avere sempre maggiore successo, un’organizzazione che sceglie forme di lavoro agile, che meglio si adattano alle esigenze di ciascuno, deve poggiare su un nuovo modello organizzativo, che abbia al centro flessibilità e inclusione, e soprattutto su una leadership capace di gestire le criticità e le opportunità con un approccio innovativo». 

La nuova leadership deve essere capace innanzitutto di sviluppare reti inclusive, sia all’interno dei team per alleggerire le difficoltà e sostenere i legami sociali e professionali, sia nelle relazioni che i team hanno con i propri stakeholder interni ed esterni, per esempio i clienti. 

Dove sta la complessità? Poter garantire la transizione verso un nuovo modello assicurando lo stesso servizio. Uno stile di leadership inclusivo diventa utile a valorizzare e promuovere le diversità e i contributi individuali, facendo leva su innovazione e performance per ottenere anche vantaggi competitivi. Come evidenziato nella ricerca The six signature traits of inclusive leadership il modello di leadership inclusiva di Deloitte si articola in sei tratti: 

  • 1.Impegno a livello individuale ed organizzativo, per trattare la diversità e l’inclusione come priorità aziendali e articolare in modo chiaro e autentico il loro valore. A livello di team di lavoro, significa comprendere l’unicità di ogni membro del team e trattare ciascuno con equità e rispetto, assicurandosi che si senta connesso al gruppo e all’organizzazione. 
  • 2. Coraggio, fondamentale per fare rispettare i concetti di Diversity & Inclusion, portare avanti la mission aziendale, la strategia d’inclusione e il loro legame con i valori organizzativi. Lo stesso coraggio serve per riconoscere i propri limiti e margini di miglioramento e promuovere una cultura positiva dell’errore. 
  • 3. Consapevolezza dei nostri biases per imparare a riconoscerli – per esempio attraverso i feedback – in modo da prendere decisioni eque e basate su merito e contributo, seguendo processi che siano bias free, per garantire che le decisioni prese non siano influenzate da pregiudizi. 
  • 4. Curiosità nel ricercare prospettive diverse nell’ideazione e nel processo decisionale, nell’incoraggiare il pensiero divergente, nell’essere favorevoli a un apprendimento continuo. 
  • 5. Intelligenza culturale nel saper collaborare in modo costruttivo con persone di diversa origine e identità culturale, nel cercare l’opportunità di sperimentare ambienti culturalmente diversi. 
  • 6. Collaborazione nel creare un ambiente rispettoso e psicologicamente sicuro, dove le persone si sentano a proprio agio e possano esprimere il loro talento, le loro idee e punti di vista; e nell’includere esplicitamente tutti i team members nelle discussioni, nell’adottare un comportamento verbale e non verbale appropriato al contesto culturale di riferimento. 

Questi sei tratti contribuiscono ad innescare un processo virtuoso, in cui il valore dell’inclusione passa da un livello più individuale e relazionale ad uno in cui diventa una priorità di business, capace di plasmare le stesse policy aziendali. Significa attuare un cambiamento di paradigma dal concetto di “tolleranza delle diversità” a una forte convinzione della necessità delle diversità e della loro inclusione. Significa essere coscienti delle sfide del lavoro di domani che la crisi da lockdown ha contribuito a intensificare, come evidenziato nella ricerca di Deloitte Future of Work: Ways of working in uncertain times

Secondo la ricerca The diversity & inclusion revolution di Deloitte, un’azienda inclusiva non solo è sei volte più innovativa e più agile in termini di capacità di adattamento, ma triplica la sua performance e raddoppia i suoi risultati economici. Inoltre, i comportamenti di un leader inclusivo aumentano fino al 70% il senso di inclusione provato da un team member che si traduce in una maggiore performance individuale del 17%, un aumento del 20% della qualità delle decisioni prese e del 29% della collaborazione fra team members. 

Molte di queste sfide sono oggetto di analisi del 2020 Deloitte Global Human Capital Trends. The social enterprise at work: Paradox as a path forward. Molte aziende tradizionali sono prudenti di fronte ai cambiamenti indotti dalle tecnologie e agli sviluppi delle imprese causati dalla robotica, dall’intelligenza artificiale e da un mondo più connesso. In risposta, percepiscono la necessità di diventare imprese sociali la cui missione coniuga la crescita degli utili con la necessità di bilanciare le preoccupazioni dell’organizzazione con quelle del più ampio ecosistema, migliorando il suo impatto in campo ambientale e sociale, in particolare aumentando l’attenzione verso una maggiore consapevolezza e responsabilità sociale, il rispetto dei principi etici e la tutela delle minoranze.

Laddove quindi il divario tra tecnologia ed essere umano continua a crescere, l’impresa deve focalizzarsi su come instaurare invece un dialogo tra queste due dimensioni in un’era di crescente incertezza. Significa sviluppare una prospettiva che le intersechi, creare uno scopo e un significato alle sue azioni, un potenziale che la sua componente umana può raggiungere in un mondo di macchine e una prospettiva su come creare, dalle azioni di oggi, valore per il futuro. 

In questo senso, l’inclusione è uno strumento e un obiettivo per creare un senso di appartenenza in un mondo frammentato, diventando uno dei pilastri su cui possa reggersi una strategia aziendale orientata a scopi sociali e di benessere, oltre che economici. Se si prende come esempio l’emergenza coronavirus, un caso positivo di applicazione del valore di inclusione in tempi di crisi è rappresentata dall’esperienza di onboarding per i nuovi assunti. Da sempre momento cruciale per creare proprio quel senso di appartenenza e scopo, l’onboarding ha dovuto mutare forma durante il lockdown, mantenendo intatto il suo obiettivo. 

In Deloitte, questo è avvenuto attraverso la Deloitte Virtual Experience, una modalità di benvenuto e introduzione alla vita in Deloitte, che ha visto l’adattamento di un programma solitamente di una settimana in un’agenda di tre giorni, interamente online. I team di lavoro sono riusciti presto a creare in modo naturale un sentimento di accoglienza. Dal punto di vista organizzativo, lo strumento è stato agile, flessibile e versatile e ha permesso di costruire momenti di incontro e coinvolgimento, come i welcome coffees, gli interventi dei leader e le presentazioni dei progetti. 

Ciò ha permesso di essere creativi e dare spazio ad aspetti importanti come l’area People & Purpose e il coinvolgimento dei leader. In particolare, i nuovi assunti hanno mostrato interesse per temi come Diversity & Inclusion, Well-being, Career & Performance. La sinergia tra la leadership e il team People & Purpose ha portato a soluzioni ottimali per garantire un processo di inserimento inclusivo a 360 gradi. 

«Ho partecipato alla Deloitte Virtual Experience con molto entusiasmo, inizialmente spaventata per l’ingresso in azienda in un momento particolare in cui veniva a mancare un riferimento fisico» afferma Concetta, Analyst di Deloitte Consulting, «ma mi sono subito ricreduta: questa esperienza mi ha fatta sentire accolta calorosamente fin da subito. Mi sono sentita inclusa e coinvolta, anche supportata dal mio nuovo team che non mi ha mai fatto sentire sola, pur essendoci stati pochi momenti di condivisione che non vedo l’ora di recuperare!». 

Nonostante la distanza, le persone di Deloitte sono rimaste coese e coinvolte, grazie all’introduzione di progetti come Ask Me, un’iniziativa di Alessandro Mercuri, CEO di Deloitte Consulting, indirizzata a ridurre le distanze tra leadership e giovani professionisti, rispondendo in maniera diretta alle loro domande su svariati temi. I webcast periodici hanno avuto un successo straordinario, con oltre 1.500 partecipanti per appuntamento. Inoltre, è stato avviato un programma di digital well-being sui social media ed è nato il People & Purpose Channel, un canale dedicato alla formazione per sviluppare soft skill in vari ambiti, utili ad affrontare il periodo di lockdown. 

Si comprende il valore dell’inclusione nel momento del passaggio, per necessità o per volontà, ad un nuovo modello di organizzazione del lavoro. Posto che infatti il futuro sarà sempre più basato sulla relazione a distanza e l’esperienza virtuale, avere un modello inclusivo orientato a soddisfare le varie e differenti esigenze diventerà principio fondamentale per preservare l’elemento umano e garantire collaborazione, motivazione e senso di appartenenza.

ARTICOLO PUBBLICATO IN DIVERCITY VIII Settembre 2020

Spread inclusion all around the globe