Rose Cartolari – Cover Story

IT STARTS WITH ME – ENGLISH ABSTRACT

We recently spoke with Rose Cartolari, a Columbia Business School trained Leadership Advisor and Executive Coach, about the challenges and opportunities that organizations have in creating and building effective Diversity and Inclusion programs.

Having lived and been educated in India, Indonesia, Somalia, the United States, and Italy, Rose has an unique perspective about what it means to be different and yet be at home in many cultures.  She has an active international practice and is a professionally fluid and experienced creator and facilitator of strategy-based leadership development programs across diverse cultures andnationalities.   

Rose is an active member of the Forbes Coaches Council, and regularly writes for Forbes.com on issues related to leadership strategy, culture change and business transformation.  

Here is an abstract of our discussion with her.

The million dollar question:

Why should a company invest in something so long term, which involves a lot of effort, requires collective and personal changes and that apparently has nothing to do with its business?

“Because the world is changing at such a rapid pace, and uncertainty and instability are now part of the business landscape. Today company leaders need to be able to do two things. One: manage and maximize profits and results today. Two: create a sustainable and viable future for the long term. It’s no longer an option to do one or the other. We have to do both. The only way we can make sure we can innovate for the future, grow in the future, find ideas in the future, is to create a pipeline of talents and ideas that are able to envision different types of future scenarios and come up with solutions that may fit those potential developments.  And so we need to have a diverse workforce. Then…”- adds Rose with a smile – “if they also want to have a positive impact to the world, because is the right thing to do…no one will complain”.

Rose goes on further to discuss how, at its purest form, Diversity and Inclusion is about maximizing the ROI on an organization’s key asset – their people’s brains. If a company wants high-performance and sustainable growth, it must be great at attracting, and more importantly, ENGAGING, a highly diverse workforce.

In a world that is increasingly global, increasingly fast paced, multi-functional, multi-generational leaders and organizations are looking for ways to create a culture that where people bring their best and whole selves and can collaborate, engage and perform with an increasingly diverse work teams at the highest levels.

While the fastest, easiest and most measurable way the we know,to bring diversity into the spot light, is to start with moving numbers and statistics to get representation and give voice to people who are under-represented or ignored, exclusively focusing on moving numbers becomes formulaic – and can feel to people as inauthentic, an empty gesture.  

It is critical to move past the numbers, that is just Diversity (statistical representation of everyone), to Inclusion – BENEFITTING from that diversity.  The challenge is building a culture where each and every employee feels valued, has the opportunity to grow, and is empowered to fulfill their own sense of purpose.  

Neuroscience teaches us that if we are not actively reaching out to,including and engaging people, you might as well be excluding them.  

Yet to activate and sustain this culture, we need to determine ourpriorities, build systems to support those priorities (for example, our recruitment, performance evaluation and professional development programs) and then, we have to work to change the everyday habits at the individual level, starting with senior leadership teams, who must model the culture the company aspires to.  They need to drive the momentum and challenge employees to embrace changes, at both the macro and micro levels.   

The truth is that despite investment and effort in this area, and in some cases, the huge strides that are being made, many individuals are still left at the margins.  Biases are persistent, changing habits is excruciatingly difficult and embedding new behaviors is tough.  The cost of this silent non-participation is huge – in creativity, productivity and performance.  The goal is to not stop and be content because target populations are increasing, but in ensuring that they are being given what they need to blossom in and contribute to everyday life.  In other words, not just stop because everyone is “invited to the party” but to ensure that everyone is also “being asked to dance”.  

Intervista integrale

Domanda da un milione di dollari.

Perché un’azienda dovrebbe investire in qualcosa di cui non vedrà il risultato – se non a lungo termine – che implica parecchia fatica, richiede cambiamenti collettivi e personali e che apparentemente non ha nulla a che vedere con il proprio business?

– Because the world is changing at such a rapid pace, and uncertainty and instability are now part of the business landscape. Today company leaders need to be able to do two things. One: manage and maximize profits and results today. Two: create a sustainable and viable future for the long term. It’s no longer an option to do one or the other. We have to do both. The only way we can make sure we can innovate for the future, grow in the future, find ideas in the future is to create a pipeline of talents and ideas that are able to envision different types of future scenarios and come up with solutions that may fit those potential developments. And sowe need to have a diverse workforce. Then…- aggiunge Rose con un sorriso – if they also want to have a positive impact to the world, because is the right thing to do…no one will complain -.

È il 2 di aprile e finalmente c’è il sole. Un sole poco convinto, schiacciato in mezzo a una settimana di pioggia. Lascio borsa e registratore su un tavolo all’esterno del piccolo locale monzese dove Rose ha dato appuntamento e mi dirigo verso la cassa.

Mi avvicino ma con la coda dell’occhio noto una vetrina laterale, così cambio direzione. Abituata a vedere cornetti e brioches resto letteralmente a bocca aperta davanti all’esplosione di dolci esposta: pancake, waffle, donut, muffin, cookie, brownie, cheesecake, cupcake… insomma: american sweets.

– Ma tu non sei americana, dico bene? – domando a Rose, che mi ha raggiunta e fissa la vetrina sorridendo.

– No, non esattamente… –  

La storia di Rose è insieme singolare e ordinaria, come la storia di ciascuno.

È nata nel 1964 a Nuova Delhi, da una coppia di genitori che – avvenimento insolito per gli anni Cinquanta in India – si sposò per amore. Al tempo, infatti, la maggior parte dei matrimoni era combinato, invece il padre (originario di Kerala, insieme ai suoi 11 fratelli) e la madre (originaria di Goa, 7 tra fratelli e sorelle) si sono incontrati a Delhi, durante gli studi universitari, e si sono innamorati. È stata l’unica unione non programmata in entrambe le famiglie. Dopo il matrimonio il padre è diventato direttore operativo di un’azienda, la madre docente universitaria.

Dopo pochi anni (quando Rose aveva cinque anni) il padre iniziò a lavorare per l’ONU e questo cambiamento trasformò la vita della famiglia.

Rose ha infatti frequentato la scuola internazionale in Indonesia (Paese dove il padre svolse il primo incarico diplomatico) fino al compimento dei 12 anni, entrando in contatto con un contesto vario ed elevato.

– Nella seconda metà degli anni Settanta frequentavo il liceo e d’estate andavo in vacanza al mare, in Somalia, dove papà era diventato resident representativedell’ONU. Quasi non mi resi conto che lì era in corso una guerra*. Poi ho sentito papà piangere, l’ho visto portar via i bambini da scuola caricandone sei alla volta in auto per salvar loro la vita e ho sentito per la prima volta le parole terrorismo e rifugiati -.

(*La guerra dell’Ogadenfu un conflitto combattuto durante il 1977tra Somaliaed Etiopiaper il possesso della regione omonima, NdR).

È il 1980, Rose ha sedici anni compiuti, una cotta per un ragazzo saudita di nome Jihad e un fratello più piccolo, quando il padre viene nuovamente trasferito, stavolta a New York; e tutta la famiglia vola con lui verso la Grande Mela.

E negli States Rose concluderà liceo e università(in una delle Ivy League, titolo che accomuna le sette più prestigiose università private degli Stati Uniti d’America) laureandosi in Economia & Relazioni Internazionali e frequenterà due master, Management e Marketing, dove conoscerà il futuro marito.

– La mia migliore amica era cubano-americana. Il mio fidanzato all’università era italo-americano. A scuola mia mamma insegnava indossando il sari, il professore di francese vestiva l’abito tradizionale senegalese e gli americani portavano tutti i blue jeans. Questo è il contesto in cui sono cresciuta. Non mi sono mai sentita diversa poiché tutti eravamo diversi. Ero donna, di colore, straniera, ma pur avendo visitato parecchi posti nel mondo non mi ero mai resa conto di far parte di una minoranza. 

Fino a quando sono arrivata in Italia -. 

È il 1995 quando Rose decide di trasferirsi in Italia insieme al marito ed iniziare un’attività imprenditoriale. Nonostante il marito l’avesse allertata su una certa chiusura mentale della gente, rispetto alla loro vita a New York. Nonostante a Monza alcunivicini di casa, nei primi tempi, la credessero “la donna di servizio”. Nonostante per strada, mentre spingeva il figlio nel passeggino, pensassero fosse una baby-sitter e una volta chiarito l’equivoco, non contenti, le domandassero: – Ma se tu sei la mamma, come mai il bambino è bianco? -.

Insomma. L’impatto non è stato indolore ma Rose ha forza d’animo, ottimismo, e soprattutto le competenze per affrontare la situazione. Il cambiamento è sempre un processo, mai un traguardo.

– Do you know the Overton Window? – domanda Rose. – La cosiddettafinestra di Overton è uno schema di comunicazione ideato da Joseph P. Overton negli anni Novanta. Si tratta di uno spazio concettuale, diviso in sei fasi che descrivono lo spostamento dell’opinione pubblica rispetto a un’idea. 

Grazie alla finestra di Overton si possono costruire (e sono state probabilmente costruite!) moltissime campagne di comunicazione di massa per favorire alcune idee quando non erano ancora accettate dalla società. Positive o negative che fossero. Le sei fasi sono: 1. inaccettabile; 2. radicale (vietato ma con eccezioni); 3. accettabile; 4. sensata (razionalmente difendibili); 5. diffusa; 6. legalizzata. Una volta individuata la finestra di partenza in cui si trova l’idea è necessario farla progressivamente slittare verso la finestra successiva, fino all’accettazione totale.

– A lot of what my life has been is a sort of human Overton Window, pushing people to expand what is they considered normal or allowed to be discussed -.

Parlare con Rose apre continuamente fenditure di conoscenza, scorci di sapere che non basterebbe una vita, forse, per approfondire.

L’insolito background fa di lei oggi una professionista affermata ed ambita.

Seguendo due binari paralleli, per quasi 30 anni si è occupata sia di marketingsales, HR (lavorando per American Express, UNICEF, Scharper – azienda farmaceutica europea gestita insieme al marito-, …) sia d’insegnamento (è stata docente presso la Columbia University Business School di New York, SDA Bocconi School of Management e Università Bicocca, entrambe a Milano).

Membro del Forbes Coaches Council, Leadership Advisor ed Executive Coach con due recenti specializzazioni in Neuroscienze e in Intelligenza Emotiva/Agilità Cognitiva, Rose lavoracon amministratori delegati e leader di grandi aziende.

– “I leader di oggi hanno buone qualità tecniche ma non tutti hanno  l’abilità di guidare le generazioni attraverso il cambiamento. Il mio ruolo li supporta nell’adattare le abilità che già posseggono, acquisire o migliorare nuove capacità, come sviluppare un growth mindset diventare il motore del cambiamento in azienda, quando raggiungono un’età in cui è oggettivamente più difficile cambiare. Se una volta la dote più importante, per un leader, era saper organizzare l’azienda, comandare e controllare, ora invece un leader deve saper ispirare e motivare. Ma è difficile lavorare su se stessi. È molto più facile pagare (e tanto!) per installare nuovi sistemi che si attivano premendo un bottone, dove non è richiesto un cambiamento personale, una trasformazione di se stessi. – Invece – dice Rose – it starts with me. Ihave to do it.L’inclusione richiede un cambiamento personale ancor prima che culturale organizzativo. Ogni cambiamento culturale arriva dalla somma del cambiamento dei singoli individui; è per questo che, in un’Azienda, l’impegno del Ceo è imprescindibile -.

Rose quindi si occupa di change management, transformation. Forse è anche per questo che è “allergica” ai programmi di Diversity basati soltanto su quote, numeri e rappresentanza. Perché non è avendo più donne o più stranieri che la situazione migliora. È includendo donne e stranieri che si beneficia realmente della loro presenza che, altrimenti, resta una statistica. Queste persone devono aver voce nelle ricerche di mercato, nel discutere la strategia aziendale, nel considerare i trend. 

Il valore della diversità sta nell’aver accesso ad altre idee che, in un gruppo di eguali (con lo stesso background ad es.), non avremmo mai conosciuto. Servono molteplici punti di vista per guardare il mondo, per leggere i segnali deboli del mercato, per afferrare in tempo problemi da risolvere. E la diversità non è solo una questione di gender, di etnia o provenienza geografica. È diversità di pensiero, di vedute, di modalità nell’apprendere e nell’esprimersi.

In azienda spesso si sente dire: noi assumiamo persone brave. Ma cosa significa “brave”? Che pensano come me? Che hanno il mio stesso profilo? Le aziende, oggi, devono essere bravead adattarsi al mondo poiché il mondo cambia velocemente ed è sempre più integrato. Per cui di deve investire su dipendenti che non hanno paura di parlare, condividere, creare e disfare”.

– Gli studi certificano che chi ha aziende composte “diversamente” ottiene migliori risultati. Che ne pensi? –

– Ma no! – esclama Rose. – Non serve avere una donna dirigente se il suo parere non ha peso. È come dare una festa aperta a tutti, ma invitare solo alcuni a ballare. Bisogna lasciare spazio e voce. Liberare conoscenze e competenze altrui. Includere intenzionalmente e deliberatamente. If you are not actively including peopleyou might as well be excluding them.We like causality and direct correlationbut D&I non è una linea retta, è un processo iterativo, in parte invisibile -.

– Questo mi sembra possa essere uno dei motivi per cui le politiche di D&I faticano a prendere piede in Italia. Ne vedi altri? –

– Il fatto che alcune diversità vengono percepite e vissute come un limite. Ad es. l’essere giovane. O disabile. O, addirittura, l’essere donna.

Penso inoltre che D&I non dovrebbe rientrare nel cappello operativo delle Risorse Umane o, almeno, non limitarsi a quello. L’inclusione non è un benefit aziendale. È una presa in carico del CEO, deve far parte della strategia di business dell’azienda e trasversalmente toccarne tutti i settori. In America questo sta cambiando, now diversity is moving from being only an HR issue to a strategic business issue.In todays world, talent is becoming a very scarce asset. Do you want keep the best talents, do you want to innovate? Devi circondarti di persone che danno il loro meglio. È tuo compito quindi creare per loro un ambiente di sicurezza psicologica. Come? L’unico modo è l’inclusione. Le Risorse Umane un tempo si occupavano di amministrazione. Oggi devono necessariamente focalizzarsi sulla talent maximization, because Inclusion is one of the big driver of innovation” -.

– E cosa ostacola il cambiamento personale? –

– Stereotipi e pregiudizi, ad esempio -.

– E come eliminarli? – 

– Le neuroscienze ci insegnano che se hai un cervello, hai pregiudizi e stereotipi. È inevitabile. Quindi è utile avere più teste e più pareri che ragionano su un medesimo argomento. È nel “lavoro” di gruppo che i bias si affievoliscono. Nell’interazione tra persone diverse possiamo mitigarli. So, people always have bias, you can’t take them out, but… se le persone non possono essere senza bias, il processo può esserlo -. 

– A che punto del percorso di D&I si trovano le aziende italiane, a tuo avviso? –

– Ognuna su un gradino differente direi. C’è chi ha appena cominciato, chi lavora da anni sulle politiche d’inclusione, chi non sa come approcciare il tema, e chi dichiara che D&I sono argomenti opzionali, un non-tema se i profitti sono positivi.

Ma se oggi in Italia ci sono ancora molti lavoratori stranieri che ricoprono un ruolo sociale basso e poco integrato, la nuova generazione è alle porte! I/le giovani che si stanno laureando oggi saranno la classe dirigente domani, le università sono già multi etniche, e lo sono i licei, le scuole medie ed elementari…

Sono alle porte e spingono. Spingono il cambiamento.

L’Italia è sempre stato un paese di artigiani e imprenditori, ricco di cultura e creatività e sono tante le PMI che stanno cercando di dare più voce ai giovani.

L’inclusione è un processo iterativo, come già detto.

Bisogna fare, rifare, provare, sbagliare, ripartire avendo imparato qualcosa in più. E così via -.

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