INCLUSIONE IN ENEL

INCLUSIONE IN ENEL

 

intervista a Iliana Totaro

Head of People Development Holding ENEL

di Valentina Dolciotti

ROMA, 27 APRILE 2016

In logica matematica, i Teoremi di Incompletezza sono due famosi teoremi formulati da Kurt Gödel nel 1931 e danno dimostrazione incontestabile che, anche in matematica, determinate proposizioni sono realmente impossibili, persino in linea di principio. Gödel arrivò a tanto elaborando nel campo della matematica le difficoltà insite già nel concetto di auto referenzialità che, sin dal medioevo, confondevano e interrogavano la retorica, con proposizioni quali: – Ciò che Platone sta per dire è falso, diceva Socrate. – Quello che Socrate ha appena detto è vero, rispondeva Platone. Dichiarare che esistono proposizioni indecidibili in matematica provocò un grosso trauma perché minò le stesse fondamenta logiche della disciplina. Dall’interno di un sistema non si può, mai, avere certezza che un’affermazione relativa al sistema sia vera o falsa.

È necessario uscirne e guardarla da fuori – spiega sorridendo Iliana. In una saletta riservata e luminosa, oggi incontro e conosco la dottoressa Iliana Totaro, 53 anni, che lavora in Enel dal 1999 e, dal 2007, è responsabile People Care Holding. Ha modi posati e tranquilli, è cortese, sorridente e, mi pare, incuriosita da questo appuntamento. In Enel, prima di approdare alle Risorse Umane, ha lavorato nell’area ICT come responsabile dell’implementazione di SAP, sistema informativo gestionale, per la Corporate.

Successivamente è stata responsabile dell’unità e-business, occupandosi del portale internet e intranet Aziendale. In questi mesi il ruolo di Diversity manager è in fase di nomina ufficiale, pur essendo già un incarico operativo, e sarà lei la prima persona a ricoprirlo in Enel. L’Azienda ha infatti ritenuto necessaria la presenza di una referente per coordinare, implementare, monitorare le diverse iniziative di Diversity management sviluppate all’interno dell’Azienda.

Quando e come nasce il percorso di Diversity e Inclusion in Enel? Nel 2015 è stata avviata un’analisi, rivolta ai 30 Paesi in cui Enel è presente. Attraverso una survey somministrata a circa 8.000 persone, e grazie a focus group specifici nei vari Paesi e interviste al top management, è emersa chiaramente l’urgenza di attivare azioni concrete per valorizzare le diversità presenti, principalmente orientate su quattro ambiti: genere, età, nazionalità, disabilità. A settembre dello stesso anno Enel ha emesso una Policy di Gruppo con il duplice obiettivo di evidenziare quattro princìpi fondamentali che ci guideranno: non discriminazione, pari opportunità, inclusione, rispetto del work life balance; e di individuare azioni concrete da implementare, sia come Gruppo sia come Paesi. L’articolo che segue è una ripubblicazione. L’originale è un’intervista che ho scritto il 27 aprile 2016, ed è stata edita da GueriniNext nel 2017, all’interno del volume “Diversità e Inclusione, dieci dialoghi con diversity manager”, insieme ad altre interviste raccolte nell’arco del medesimo anno. Innanzitutto, quindi, grazie all’Editore, per concedermi rivisitazione e pubblicazione del testo. Perché una “replica”? Senso e speranza di questa ripubblicazione, è raccontare come e quanto tutto sia in continua trasformazione. Come si possa partire da un desiderio e sviluppare progetti che, nel corso degli anni, espandono e irradiano, come cerchi in uno stagno, una volta gettato il sassolino. Ho avuto la possibilità di seguire da vicino evoluzione e crescita che il tema dell’Inclusione ha avuto (e continua ad avere) nel grande Gruppo ENEL.

Ho avuto il privilegio di contribuire al lavoro della dottoressa Iliana Totaro e delle sue collaboratrici, di condividere la passione che le anima. Ho avuto, infine, la gioia di far crescere il rapporto con Iliana, iniziato in un pomeriggio di primavera, quasi sottovoce, e di alimentare stima e fiducia, reciproche spero, ed aver ancora una volta conferma di come desideri comuni, in un modo o nell’altro, convergano, e diano vita a obiettivi migliori, progetti migliori, persone migliori. V.D. Ricorda il momento in cui le è stata comunicata quest’assegnazione? Certamente e la gioia è stata grande.

Un’emozione forte scatenata da un mestiere che reputo affascinante. Ero già parte del team che si occupa di Diversity e Inclusion in Azienda e “dispiaceva” non ci fosse un referente interno dedicato, all’interno della Direzione HR che aveva fortemente voluto il progetto. Ritenevo fosse utile una delega specifica e ne ho avuto conferma anche da colleghi e colleghe: durante il primo monitoraggio sull’attuazione della policy, svolto in cinque Paesi dell’America Latina. Ho rilevato la massima collaborazione e forte interesse a collaborare su questi temi a un livello più operativo. (Dal 1 giugno 2016 il ruolo della dottoressa Iliana Totaro è stato ufficializzato in Head of People Care and Diversity Management Holding).

Qual è la motivazione che spinge un’Azienda ad attivare politiche di Inclusione, a suo avviso?

Il business. La diversità non va gestita, va valorizzata. Questo porta indubbi vantaggi a produttività e innovazione. Avere gruppi di lavoro variegati, competenze miste, knowledge transfer tra senior e junior crea un ambiente innovativo e accresce la passione per la propria attività. Diversi studi hanno ormai dimostrato l’impatto positivo sui risultati di business di un management misto. Le grandi Aziende, ormai, sono “obbligate” a capirlo. Anche le Aziende italiane, dunque? Quasi tutte le grandi Aziende italiane si stanno muovendo. L’attenzione non è ancora rivolta a tutte le dimensioni della diversità: il primo passo è stato la questione di genere, –e va benissimo così, data la situazione italiana – . La legislazione sulle quote di genere nei Cda (Golfo Mosca 2011) ha dato grande spinta in questa direzione. Vi è anche un’altra dimensione su cui la legge italiana è all’avanguardia, ed è quella che regola l’inserimento delle persone disabili, quindi le Aziende devono tassativamente attivarsi. Per Enel è stato così? La riorganizzazione di Enel a partire dalla metà del 2014 ha dato esiti importanti. Per la prima volta nella storia di Enel, la Presidenza è stata affidata a una donna (così come la Responsabilità della Direzione Risorse Umane). Il nuovo Cda è formato per 1/3 da donne e il cambiamento in Enel è stato un superamento della richiesta di Legge, che imponeva di avere 1/5 del genere sottorappresentato per il primo mandato. Anche all’interno del collegio sindacale la rappresentanza femminile è ora 1/3 del totale. L’A.D. all’inizio del 2015 ha sottoscritto i Women Empowerment Principles (WEP), iniziativa promossa dal Global Compact delle Nazioni Unite, finalizzata a promuovere l’uguaglianza di genere all’interno delle Aziende. Sono elementi importanti in un’azienda industriale ad alta tecnologia, dove la presenza femminile è il 20% della popolazione totale. Questo nuovo approccio ha consentito l’avvio del grande percorso di Diversity and Inclusion di cui abbiamo parlato. I dipendenti erano pronti a questa svolta?

Il Diversity management ha trovato terreno fertile? A macchie di leopardo, direi. Alcune aree erano pronte, altre meno. Le interviste ai top manager cui accennavo prima, in verità, avevano duplice obiettivo: • Raccolta di dati e informazioni necessarie all’analisi della situazione e all’avvio del progetto. • Sensibilizzazione degli intervistati sull’importanza per il business di attivare prassi d’Inclusione. Quali progetti sono stati avviati in questi mesi? Abbiamo lavorato sulle azioni dichiarate nella Policy, suddivise nei quattro filoni individuati. Rispetto al tema di genere: • Tutti i processi di staffing interno e recruiting esterno dovranno avere pari numero di candidati uomini e donne all’inizio del processo.

Laddove ciò non sia possibile, la motivazione dovrà essere giustificata -in forma scritta- sia dal responsabile di linea che dal Responsabile Risorse umane. Deterrente piccolo, forse, ma che porterà una riflessione aggiuntiva prima della scelta finale, auspichiamo. Il medesimo monitoraggio sui numeri avverrà anche alla fine dei processi di recruiting. • Per i mestieri in cui, ad oggi, non ci sono candidature femminili, stiamo definendo relazioni con scuole superiori e Università, per innescare progetti di sensibilizzazione nei confronti delle studentesse rispetto alla frequenza di Facoltà scientifiche. • La maternità, scelta che ancor oggi mette a rischio la carriera, va valorizzata ed è ampiamente dimostrato come dia competenze aggiuntive.

Il Parental Program, nato da una sperimentazione in Italia e ora esteso a tutti i Paesi del gruppo, prevede una serie di incontri tra la futura mamma, capo gerarchico e responsabile del personale per ri-organizzare l’attività del team durante il periodo della gravidanza e al rientro della collega. L’obiettivo è promuovere una cultura aziendale che sappia valorizzare le competenze che le donne allenano con la maternità: ascolto, flessibilità, gestione delle complessità, problem solving.

In una parola: capacità d’innovazione. Personalmente aggiungo che sarebbe utile per i neo-papà avere un obbligo di sospensione dal lavoro più lungo di quello attualmente in vigore. Si potrebbe, per esempio, partire con una sperimentazione aziendale. • E’ stato avviato uno specifico piano di azione che prevede “salary review” strutturate, per ridurre il gender pay gap. E in un anno, il gap salariale tra uomo e donna è diminuito del 10%. Rispetto alla questione generazionale: • È in atto la creazione di Academy o di occasioni di trasferimento di conoscenza da senior a junior (donne e uomini naturalmente) e viceversa. • Abbiamo attivato un programma di tutorship per sostenere le persone in particolari periodi di carriera, ad esempio durante i primi mesi di assunzione. Rispetto al tema culturale: • Abbiamo attivato un programma di tutorship “volontaria”, sia per i cosiddetti inbound (persone che da sedi estere vengono a lavorare in Italia) che per gli expat (persone che dall’Italia si trasferiscono in sedi estere). Questo fa sì che un collega possa diventare punto di riferimento per un altro in terra straniera, favorendo la commistione di culture diverse. Rispetto alla disabilità: • Vogliamo istituire in ogni Paese un focal point, che funga da referente per le varie iniziative sulla disabilità, così da poter condividerne le pratiche migliori. Su questo tema, in particolare, la mia volontà è lanciare progetti che facciano capire che abbiamo molto da imparare dalla disabilità.

Le persone disabili generalmente devono lottare per ottenere ciò che per noi è scontato, e sono esempio di tenacia e determinazione. Infine, un’azione ‘cross’ rispetto alle varie dimensioni di diversità è stata la semplificazione del sistema di valutazione delle performances, reso uguale per tutti a livello di Gruppo e che analizza dieci comportamenti, uno di questi è proprio l’impegno per l’integrazione di tutti. Quali progetti le piacerebbe sviluppare a medio termine? Percorsi di sensibilizzazione sul tema dell’inclusione; percorsi di mentorship per la carriera delle donne; ampliamento dei filoni tematici, ritengo importanti anche l’orientamento religioso e sessuale.

Ha senso per le Aziende, che hanno il profitto come obiettivo, parlare di etica? Ha senso, perché il guadagno dev’essere sostenibile. Il rispetto delle persone è valore fondante di un’Azienda. Come si coniugano la globalizzazione e la produzione di massa con la valorizzazione dei singoli individui e delle diversità di ciascun*? Anche nella produzione di massa è necessario tendere al cliente finale, sempre più diversificato, quindi saper valorizzare le diversità interne all’Organizzazione dà un ottimo e somigliante specchio del mercato e della società esterna.

La produzione di energia e la vendita di servizi, nel nostro caso, sono rivolti a milioni di clienti: diversificare l’offerta ha assolutamente senso. Inoltre, come detto Enel è presente in 30 Paesi: ci confrontiamo necessariamente con la diversità. Diversità e Inclusione vanno a braccetto? Certamente! La diversità è un fatto. L’inclusione è ciò che “fa funzionare” questo fatto. Mi è capitato di raccogliere molte obiezioni alla diversità come pratica manageriale, cosa risponde a chi sostiene che avere troppa attenzione alle singole diversità è un concetto antidemocratico? Che la diversità di opinione è democrazia e porta innovazione. La Politica italiana entra nella sfera Aziendale della diversità? E se sì, come? La legislazione è fondamentale. I cambiamenti culturali vengono aiutati e supportati dalla Legge, per non dire che sono proprio le Leggi che fanno la cultura di un Paese. Quindi è importante che la Politica si occupi di questa sfera e la promuova. Anche la cultura di un Paese ha impatto sull’Azienda? Ha grande impatto. Immersi nella cultura ne riflettiamo stereotipi e pregiudizi, quotidianamente. L’Azienda non ne è certo immune. Abbiamo unità produttive in tutto il mondo, dal Nord America alla Russia, e sulle tematiche di Inclusione, mi rendo conto di come ogni cultura impatti diversamente. Ritiene che alcuni aspetti della diversità siano più complessi di altri da affrontare? Dopo aver chiarito che la questione di genere non si può considerare risolta – risponde Iliana sorridendo – aggiungerei l’orientamento sessuale e l’inclusione della comunità Lgbt.

Come possono, se possono, le PMI approcciare e sviluppare il tema dell’Inclusione? Possono, certo. E se lo facessero, scoprirebbero che porta grandi vantaggi a costi contenuti. Enel ha creato un progetto di sostegno alle Start up: un concorso che ogni anno esamina e premia le più innovative in relazione al business dell’energia: è bello smettere di considerare le nuove idee come possibile concorrenza, e riconoscere invece la diversità come un valore. C’è stato un momento in cui una visione diversa, in Enel, ha portato un cambiamento positivo? A seguito della ri-organizzazione, Enel ha lanciato una nuova vision, Open Power. Open Power ridefinisce il business del Gruppo come innovativo, sostenibile, all’avanguardia e pone l’apertura al centro del proprio approccio strategico e operativo. Nuovo sistema visivo, nuovo logo… Una nuova era per l’Azienda secondo princìpi di flessibilità e dinamicità. Un esempio illuminante è la storia dell’impianto rinnovabile di Stillwater, a Fallon nel Nevada, primo impianto ibrido al mondo. Questa centrale così innovativa è nata da un errore. Tutte le centrali geotermiche nascono un po’ più grandi rispetto a quella che si pensa sia la risorsa geotermica sottostante. Questa però era davvero un po’ troppo grande, e aveva un incredibile potenziale di generazione non sfruttato, perché il calore sottostante non la alimentava completamente.

Qualcuno ha così avuto l’idea di provare ad integrarla con il calore del sole. Questa idea è stata dapprima fortemente osteggiata, in quanto non si era mai vista, prima d’allora, una centrale ibrida. Solo il continuo domandarsi “perché no” e la tenacia di sperimentare, hanno portato alla realizzazione e al successo mondiale. Una prospettiva così, in Enel, oggi è rivoluzionaria: nelle aziende, in genere, l’errore non è ammesso, è quasi un tabù. Da noi è stato invece lanciato il progetto My best failure all’interno del quale chi vuole può raccontare un errore fatto, che in seguito ha dato esiti positivi, anche inaspettati. Per il personale è stata una sfida quasi scioccante. Inizialmente nessuno si fidava… My best failure è un progetto del team Diversity? No, è un progetto della Direzione “Innovazione e Sostenibilità” Trovo sia incredibilmente inclusivo. Dovrebbe impossessarsene…! Dovrei? Perché? – la dottoressa Totaro sorride. E aggiunge – L’importante è che queste idee si diffondano in Azienda. Con i colleghi di Innovazione e Sostenibilità lavoriamo molto insieme. M’interessa conoscere la storia di donne e uomini designati come Diversity manager. Posso chiedere di raccontarmi il suo percorso di studi? Prima ho frequentato il liceo scientifico, poi la Facoltà di Filosofia della Scienza, scelta il giorno in cui mia madre disse: – Iscriviti alla Facoltà che preferisci, ma non a Filosofia! – Sorrido al pensiero di come siamo tutti diversi, sì, ma anche così uguali. Domando: – E su quale argomento scelse di laurearsi? – L’indirizzo del corso di studi fu un po’ insolito: logica matematica. E, così, mi sono laureata sui Teoremi di Incompletezza di Gödel, l’astrazione più pura vicina alla filosofia. Dimostrano come nessuna teoria formale (cioè di tipo scientifico matematico) possa essere completa: esiste sempre, al suo interno, una proposizione che non possiamo determinare se sia vera o falsa, e cioè determinare se la teoria sia consistente al proprio interno. Seguo a fatica la spiegazione della dottoressa Totaro, ma ne sono affascinata e resto in ascolto.

Dall’interno di un sistema – mi spiega – non si può mai avere certezza che un’affermazione, relativa al sistema, sia vera o falsa; ci sarà sempre una proposizione indecidibile. Dobbiamo uscire dal sistema, guardarlo da fuori. Ora il concetto è più limpido, e m’intrometto. Anche nella vita, forse, è un po’ così? Sì, penso di sì. E dopo la laurea? Avrei voluto continuare la carriera universitaria, perché adoro imparare cose nuove, ma immediatamente dopo la laurea ho iniziato a lavorare in Alenia Aeronautica, nel settore velivoli da difesa, a Torino, dove sono rimasta per sette anni.

Lavoravo nel settore informatico. Viaggiando molto per progetti di ricerca europei in Olanda, Spagna, Portogallo, Germania. L’Azienda, al tempo, era orientata alla carriera degli ingegneri maschi, così sono andata via. Ho partecipato all’entusiasmante esperienza della start-up di Omnitel, diventando responsabile dei sistemi informativi della logistica. Sono passata poi a Società di consulenza informatica come responsabile dell’implementazione SAP per grandi clienti nazionali e internazionali. Infine sono approdata in Enel. Le viene in mente un momento della storia italiana in cui l’Inclusione della diversità ha generato esiti positivi per il Paese? Me ne vengono in mente tanti. Il suffragio universale, nel 1946, di cui tra pochi mesi ricorre il 70esimo anniversario. Il movimento femminista, innovativo e importante sul fronte dei diritti civili, ha portato l’abolizione delle disposizioni sul delitto d’onore, nel 1981. L’eliminazione delle scuole speciali e delle classi differenziali per disabili. E infine, la disciplina delle assunzioni obbligatorie. Per quanto criticate, sono state un primo passo nel sancire, nel 1968, che le Aziende erano obbligate per legge ad assumere persone disabili per il 7% della propria forza lavoro. Da lì, grazie a miglioramenti e adeguamenti continui, nel 1999 siamo arrivati al collocamento mirato. ROMA, 17 FEBBRAIO 2018 Nell’arco del 2017 l’attenzione che Enel ha dedicato a inclusione e valorizzazione delle diversità è cresciuta ulteriormente.

Quali progetti sono stati portati avanti? Nel 2017 abbiamo dato rilevante impulso all’implementazione della Policy Diversity and Inclusion e al processo di monitoraggio dei dati, fondamentale per aumentare la consapevolezza su questi temi a tutti i livelli organizzativi. In particolare queste le principali iniziative avviate e consolidate nel 2017. Genere: • Stiamo iniziando a vedere i primi effetti tangibili della misura della Policy relativa all’equa rappresentanza delle donne nei processi di selezione (al 34%) che sembra aver inciso anche sulle donne assunte che sono passate dal 22% del 2016 al 32% del terzo quarter 2017. Dati molto significativi se messi a confronto con la presenza femminile in Enel, pari al 20% a livello Globale a fine 2017. • Riguardo ai percorsi STEM sono state molte le iniziative di sensibilizzazione in scuole e università nei diversi Paesi. In Italia, anche eventi presso le nostre sedi (Girls in ICT, Millennials Enel Days for girls, per le figlie dei colleghi) e stage in e-distribuzione per conoscere da vicino il contesto organizzativo e la realtà lavorativa in aree tecniche. A livello globale sono state coinvolte circa 1.800 studentesse, di cui circa 200 in Italia.

Tutti i Paesi del Gruppo hanno adottato il Parental Program e in Italia, Sud Africa e India è stata messa a disposizione di mamme e papà la piattaforma MaaM (Maternity as a Master) che offre una community social per facilitare lo scambio tra peers e con esperti, e pillole di formazione per valorizzare competenze relazionali, organizzative e innovative emergenti dall’esperienza della genitorialità. I fruitori della piattaforma sono attualmente circa 280 di cui il 30% papà.

È stato lanciato un programma globale di mentoring per incrementare la rappresentanza delle donne a livello manageriale. Ha coinvolto top managers come mentor di colleghe con prospettive di sviluppo, con l’obiettivo di supportarne la crescita personale e la leadership, contribuendo a diffondere la cultura del coaching e il valore dell’inclusione. Inoltre abbiamo avviato un monitoraggio più puntuale della parità salariale in posizioni manageriali. Età e scambio intergenerazionale: • Molte country hanno attivato iniziative in cui sono stati coinvolti -come formatori interni o esperti- sia colleghi senior (in prevalenza su temi tecnici) sia junior (in prevalenza su digital skills). Di particolare rilievo in Italia le Academies tecnico-professionali e una particolare iniziativa di Reverse Mentoring con scambio di conoscenze tra circa 200 senior experts e 200 junior digital champions. Nazionalità: • Abbiamo migliorato in modo considerevole la copertura dei tutor nei paesi di destinazione per i nostri colleghi expats (l’83% degli expat ora ha un tutor). Disabilità: Abbiamo identificato in tutti i Paesi un focal point di riferimento, e con essi stiamo conducendo un’analisi più approfondita, per rispondere alle varie esigenze. Il tema è particolarmente rilevante per l’Italia, data la presenza di circa 1.800 colleghi con disabilità (l’85% delle persone disabili dell’intero Gruppo). Ed in Italia sono state avviate diverse iniziative: working group per l’accessibilità dei sistemi IT, servizi di accompagnamento per aumentare l’autonomia di movimento nelle sedi aziendali, miglioramento della fruibilità dei punti ristoro (guide a terra per persone cieche, pulsanti di chiamata, sedie ergonomiche). Infine, nel 2017 siamo stati particolarmente attivi sui temi trasversali, relativi alla diffusione di una cultura dell’inclusione attraverso:

Interventi di sensibilizzazione su Diversity and Inclusion all’interno di percorsi formativi rivolti a manager, supervisors e gestori del personale (nel 2017 sono stati coinvolti circa 1.500 colleghi). Inoltre sul target dei neo assunti è attualmente in corso la sperimentazione di una APP che stimola la discussione sulla Policy e sui temi D&I in modalità social. • Diffusione dello smartworking: nel 2017 sono stati oltre 8.700 i colleghi nei diversi Paesi (6.500 solo in Italia) che hanno usufruito di questa misura di flessibilità e inclusione • Sensibilizzazione di colleghi e colleghe sui temi Diversity and Inclusion, con il lancio di una campagna di comunicazione globale che ha interessato tutte le country, toccando ogni mese una delle dimensioni di diversità della nostra Policy (genere, età, nazionalità, disabilità e, quali fattori abilitanti, work-life balance e diversità di pensiero).

La campagna è stata promossa attraverso news e interviste video su intranet, supporti cartacei, numero speciale del corporate magazine e attraverso una community online ove le persone hanno potuto condividere e commentare esperienze di diversità. • Evento globale Open to Diversity Day, a conclusione della campagna, che ha coinvolto in sessioni informative ed attività esperienziali i colleghi di molti paesi (Italia, Spagna, Cile, Argentina, Brasile, Russia). L’evento ha permesso di riflettere sui principali bias legati alla diversità, di sperimentare attivamente con attività di role playing cosa significhi mettersi nei panni dell’altro, di trasferire alcuni strumenti e capacità (ascolto attivo, comunicazione empatica, pensiero laterale, peer coaching) utili a rendere concreti i comportamenti inclusivi. Qual è stata la più grande soddisfazione che questo percorso ha lasciato?

Aver contribuito a diffondere la cultura dell’inclusione. È stato un privilegio per me poter lavorare su temi quali l’uguaglianza di genere, il rispetto per ogni diversità e la valorizzazione delle differenze individuali. Ho conosciuto molte persone, sia all’interno che all’esterno dell’azienda, e ho sperimentato ancora una volta l’importanza di fare rete, ascoltare tutti i punti di vista e condividere le pratiche migliori. In alcuni casi sono anche nate amicizie. E un’altra soddisfazione, lasciami dire energizzante (ride), è rendersi conto che le cose possono cambiare. Non è vero che non c’è niente da fare perché niente migliorerà. È l’alibi, forse, di chi non ha voglia di fare o di chi ha paura. Chi invece nell’inclusione crede veramente, la porta nel cuore, ha voglia di cambiare. E non ha paura.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *